随着业务量的不断增加，业务部门及员工对人力资源部的服务越来越不满意，经常抱怨人力资源部的工作：如招聘-当业务部门提交用人需求时，往往给人力资源部留的招聘时间都很短，一般一线人员都是要求一个星期到岗，办公室人员是半个月到岗。如果招聘量小，其实对于一线人员到岗的要求并不高，但是因为流动量大，随时都有员工离职，加之用人部门大批量招人的需求，使得招聘的同事往往应接不暇。但即使是每天都在积极地筛选简历，组织面试，但还是不能满足用人部门的需求，因为用人部门都是希望人越早到岗越好，所以业务部门经常会抱怨人力资源部不努力找人，而且经常升级给高管，说人力资源部招不到人，耽误生产，耽误项目，所以即使人力资源部每天加班加点的工作，仍得不到业务部门的理解;绩效管理-每年有两次绩效回顾，年中和年底。

　　年底一般是回顾当年的工作，制定下一年的目标，年中则是根据实际情况回顾目标，有需要进行调整。但是各部门经常说想拿员工历年来的绩效来做参考，但因为都是纸制的，所以想查资料，就需要把原始文件从员工个人档案中抽出来，但是又不能给他们原件，因为担心保管不善弄丢，所以还需要给他们复印一份，但业务部门也不买账，觉得人力资源部的工作做得不到位，因为这种纸制的，每个员工有一小本，每个部门经理就会拿一大厚本，很不方便，觉得人力资源部应该都给做成电子版，方便查阅，但是人力资源部又没有那么多时间，所以没办法满足业务部门的需求，从而遭到抱怨。薪酬-因为负责薪酬的同事都是使用Excel设定公式来计算工资的，但是因为人员流动大，人数多，所以数据经常会有问题。每个月发完工资单，几乎都有人来查工资，以一线为主。有的是加班算少了，应该支付30小时平时加班，但是只支付了26小时;有的是夜班津贴算少了，员工明明上了15个夜班，但是最终薪酬的同事却只做了12个夜班的津贴;有的是忘了支付生产绩效奖金，还有办公室的拿到工资单说自己的年假数量不对，有时候是公式没有及时更改，导致计算错误，总之，问题频发，所以导致信息不准确，员工抱怨增多，从而相应的业务部门也对人力资源部的工作质量抱着怀疑的态度，这也导致人力资源部员工工作效率低，因为大部门时间在检查核实，每个月都要把之前犯的错误调整过来。

　　2.3.3战略性人力资源管理职能的缺失

　　现在管理层有时也会询问人力资源部在公司战略方面的一些建议，但是接收到信息都是人力资源部经理，下面的员工基本都是在操作层面，也没有任何一位员工岗位职责中有支持业务部门的业务及公司战略。因为大家都是单一的负责某一个人力资源的模块，所以对其他模块知之甚少，所以即使业务部门提出需求，都不知如何应对。同样的，业务部门都是直接找某个职能模块的员工，但是有些时候也不是很清楚某些问题该找哪个模块的负责人。另外公司并没有建立起业务部门和人力资源部的密切合作机制，也就是指针对不同的业务部门，人力资源部没有设定具体的联络人，也就是没有针对性的服务。这样就会使得人力资源部的工作相对比较被动，一般情况下都是被动的接受业务部门提出的业务需求并想方设法给予支持，而业务部门也都是先发生问题，才会来寻求帮助和支持。这样的话，人力资源部一直都只会是救火的消防员的角色，而不能由救火改为防火，在问题出现之前，就能提前积极主动地和业务部门沟通，帮助业务部门提前发现潜在的问题并及时的给出建议来预防。所以人力资源部现有的组织结构中并没有定义战略方面的岗位，因此也就不能起到战略性的人力资源管理的职能。

　　2.4人力资源部组织结构现存问题的原因分析

　　为了能够找出现象背后本质，我们针对人力资源部的员工进行了访谈(见附录一)，收集员工的一些想法。根据他们的反馈，我们逐步找到了主要原因。

　　2.4.1信息系统的缺失

　　人力资源部的员工都反映现在依靠Excel或者纸质档案来记录和管理员工的信息是比较落后的，尤其是针对这样一家相对比较大的规模的公司，人力资源部有很多手工劳动。因为没有有效的系统作支持，人力资源部的大部分的行政事务就不能被优化，所以员工没有时间和精力去了解业务部门的真正需求，并对需求进行分析，从而实施其在战略人力资源管理方面的职能;同样的，因为没有有效的系统，才会出现那么多的信息错误，这就使得其效力低下，不能获得业务部门和员工的理解和支持。而通过对其他同行业公司的考察，发现其他相同规模的公司，人力资源部已经使用了相应的信息系统，而且经过实践发现，信息系统确实可以帮助分担很多工作量，而且信息的准确度也有显着的提高。因此，如果可以引入人力资源信息系统，那些占据大量时间又没有附加值的事务就可以由系统实现，这样人力资源部就可以把更多的精力放在更好的为业务部门服务上来，做更多的分析以及与业务部门的沟通工作，只有密切和业务部门合作，才能更好的互相了解，互相理解，更好的为业务部门服务，从而提升人力资源部的战略意义，从而符合业务部门和组织的期望。

　　2.4.2人力资源内部资源整合和利用不足

　　影响员工工作效率除了系统的因素外，还有另外一个原因，那就是人力资源内部的资源整合和利用不足。举招聘为例，不同事业部负责招聘的人都通过网络渠道筛选简历进行面试，但是因为大家都是自己操作自己的，所以会出现一个现象：同一位候选人被约来两次参与不同事业部的同一岗位的面试。这样既给候选人留下公司内部沟通机制有问题的印象，同时也会使招聘的不同员工做了同样的工作;另外招聘的员工只单纯地满足用人部门提出的需求，努力寻找候选人，如果他们懂一些其他的模块，他们就可以从其他的角度分析如下问题：岗位设置是否合理?薪酬福利是否有竞争力?用人部门的选人标准和招聘人员的选人标准是否匹配?如何他们可以问出这一系列的问题，那么人力资源部的效率会得到大大的提升，业务部门的抱怨也会减少很多，同时还可以减少重复的行政事务，从而提升人力资源部的战略职能。

　　2.4.3人力资源部组织结构设置的缺失

　　因为前面提到，人力资源部缺乏战略职能，而我们看现有的人力资源组织架构，并没有哪个职能涉及到了战略层面，被赋予了战略方面的职能，而大家都有自己的主要职责和关注点，并且每个人都只负责一个职能模块，所以即使某位人力资源部的员工有职责负责相应业务部门的战略话题，但是因为员工对其他模块也不了解，也不能完成业务部门的战略支持的任务。而前面提到的信息系统和内部资源的整合都可以通过组织架构的调整，和新的职责的赋予来得到根本性的改善，所以现有的组织结构设置并不能满足组织对人力资源部在战略人力资源管理方面的要求，迫切需要调整和改善。

　　第3章创德公司人力资源部组织结构改进方案

　　3.1人力资源部新组织框架设计

　　人力资源部组织结构改进的方案设计遵循着以下原则：

　　(1)系统化原则：系统化是指人力资源在进行资源的整合和优化的过程中，要充分考虑企业在经营中各个因素之间的关系，要把合适的人放在何时的位置上。也就是要把员工的优势、岗位设置及人力资源资源进行合理的配置和整合协调，进而使得人力资源的效能发挥到最优。

　　(2)精简原则：在组织结构的设计方面要充分考虑工作性质、人员能力等影响因素，因为企业管理过宽或过窄都会给带来管理上的问题。因此在设计合理的组织结构时，要在企业目标完成的前提下，尽量做到机构精炼，用最少的人发挥最大的效能，从而完成企业的目标。我们都知道，部门越多，工作关系就越复杂，沟通协调就会越困难，交叉工作也会越来越多，互相推诿的机会也会增加。所以，应该以流程为依据，把职能相近的地部门合并，这样可以减少部门，从而提高员工的利用率。

　　(3)合理分工原则：组织结构设计的时候要使得分工细化，这样有利于提高工作效率和工作质量。为了保证凡事都有人做，而且都能准确的做好，不仅要明确各部门的职责和任务，而且还要就使用人、财、物及信息的权利作出明确规定。因此，在企业的管理时，要实现资源的合理配置，发挥人的潜能，因此要明确具体的分工，才能有助于企业提升管理能力。

　　基于创德公司人力资源部现有组织结构存在的问题，并对问题产生的原因进行分析之后发现原因不在于人力资源部员工本身的能力或态度问题，也不是人力资源部的制度的缺失问题，而是现有的组织结构阻碍了人力资源部发挥其应有的价值。通过对人力资源部组织架构的研究，以及以上原则，并结合国内外先进的人力资源业务伙伴的理论以及公司的特点，设计出了一套符合创德公司现状的人力资源体系。新的组织架构由两大部分组成：对外业务职能(人力资源业务伙伴)和对内的支持职能(人力资源服务中心和人力资源专家中心)。

　　具体架构如下图：从图中可以看出，改进后的人力资源部组织结构增设了按照事业部设置的人力资源业务伙伴的职位，这样就弥补了岗位设置方面影响人力资源部实施战略职能的缺失。其他职能如：招聘，薪酬，培训，海外业务，持续改进和项目组都被划分到人力资源服务中心，统一整合，而不是单独的针对不同使用事业部来设置的，这样就使得人力资源内部的资源可以有效的整合和利用。这样的整体设置，即弥补了之前原有的组织结构的不足和相应的局限性，同时使得业务部门都可以清楚地了解到自己的接口人是谁-人力资源业务伙伴，有任何问题都可以直接联系人力资源业务伙伴，如果业务伙伴解决不了，会带回给人力资源专家中心，有专业的支持团队来给出有效的解决方案。将招聘统一到服务中心下面的设置，可以使得人才资源得到统一的调配和充分的利用，当用人部门将需求提交给业务伙伴时，业务伙伴会先同业务部门一同分析该需求的合理性，然后才会递交给服务中心的招聘组，专人负责简历的统一筛选，有合适的候选人后再通知业务伙伴，业务伙伴会同业务部门共同组织面试确定候选人。之后服务中心的人会接手员工的入职流程。