人力资源业务伙伴是需要人力资源传统的模块的专家的支持才能更好地开展工作，例如员工发展，薪酬政策，绩效评估，员工关系等方面，以及其他解决方案的设计等。而所有相应的人力资源政策也都是由这些专家起草和制定的，并根据企业的发展进行优化和改进。因此，当员工对任何政策有不了解的地方，都可以直接向相应的人力资源专家进行咨询和求助，而且一定会得到清晰的和满意的答复，同样的，大家对于人力资源方面的法律法规的问题也可以咨询专家团队。所以人力资源专家的主要职责为：第一是招聘，由专家团队负责设计和开发结构化面试、根据不同职位的特点制定面试试题，在必要时，也会支持具体的面试工作，同时，该团队也负责公司品牌雇主形象的宣传设计。第二是薪酬，该团队需要洞察经济发展及同行业的薪酬信息，制定有竞争力的薪酬策略和激励项目，并根据需要给出专业的薪酬政策方面的意见;同时也负责公司绩效方面的管理，负责培训员工及主管如何更好地完成绩效评估和绩效面谈等。

　　第三是培训，该团队负责培训课程的开发以及培训资源的管理，并保存所有的培训资料。第四是人力资源信息系统，该团队负责根据业务的需求开发设计相应的人力资源信息系统，从而使人力资源可以减少手工操作和事务性的工作，从而提升工作效率。因此，当人力资源业务伙伴从业务部门获得的需求不能由其专业性的解决时，就可以将问题提交给人力资源专家中心，这里有专业的人员负责解答问题，并提供专业的解决方案。

　　3.3人力资源部新组织结构的评估

　　在了解了创德公司人力资源部新的组织结构的框架和运作模式后，本文会就新旧组织结构的差异以及改进后的组织结构有哪些优势进行探讨。

　　3.3.1改进前后的人力资源组织结构差异对比

　　人力资源部组织结构的改进方案，与以往的改进前的传统的人力资源部的组织结构有着一定的差异，本文主要从两方面进行阐述，具体如下：

　　第一、传统的人事管理与战略型人力资源管理运作模式的不同传统型以职能为导向的人力资源部的运作特点是：(1)人力资源各职能模块直接接收来自业务部门的需求并给出反应和解决方案(2)人力资源部的各职能模块的分工都是相对独立的，而即使是负责同一职能模块但是服务于不同事业部的员工的分工也是相对独立的，比如负责起发电机事业部招聘的员工和负责电子驱动事业部招聘的员工都是独立工作的，几乎没有交集，更没有过多的沟通(3)人力资源部内部的资源整理和利用非常有限，因为上面也提到大家都是独立的，所以不会共享资源(4)人力资源部的工作以行政事务为主，因为日常的行政事务已经使得人力资源部的员工每天忙得不亦乐乎，所以也根本无暇关系或参与其他的工作中。而改进后的以业务为导向的新的人力资源组织结构的运作模式为：(1)业务部门有任何人力资源方面的需求都会直接找到与其对应的人力资源业务伙伴(2)由人力资源业务伙伴将业务部门的需求进行分析，从而转化成整体的战略(3)整合人力资源服务中心及专家中心的资源，将相应的业务部门的需求和战略进行实施(4)然后由人力资源业务伙伴将解决方案和结果反馈给业务部门。所以该模式的人力资源组织结构的特点是：(1)对于业务部门的需求，由统一的人力资源业务伙伴接收，实现一对一接收(2)人力资源业务伙伴对于业务会非常的了解，从而才能根据业务部门的业务给出相应的建议和有针对性地解决方案(3)人力资源业务伙伴会整合整个人力资源部的资源为业务部门服务(4)人力资源业务伙伴能够参与到战略的制定中并为战略实施提供相应的保障。

　　第二、传统型人事管理与战略型人力资源管理的内涵的不同首先，传统的人事管理以"事"为中心，而把人作为一种资源，它的管理模式是"控制人".而战略型人力资源管理是以"人"为核心的，着眼于人，从而达到人和事的系统地优化，使得企业可以取得最好的经济和社会效益。其次，传统的人事管理是企业的辅助部门，对于企业的经营业绩并没有直接的贡献，主要的工作也都是行政方面的，如员工考勤管理、档案管理、合同管理等。而战略型人力资源管理则是最为企业的核心部门，为企业实现战略管理提供必需的支持，通过企业文化方面来整合组织的战略，为企业提供专业的战略人力资源的支持，从而助企业实现目标和业绩。第三，传统的人事管理几乎就是人力资源部自己的工作，看起来似乎和其他部门并无相关。但是战略型人力资源管理则是全员参与。因为人力资源部工作要想真正有效，就必须要有业务部门的密切配合。对于人力资源来说，只有全员参与人力资源，才能使自己的价值得到体现，才能称得上是业务伙伴。对于业务部门来说，参与到人力资源工作中，不仅可以确保部门的工作能够顺利完成，同时也能使得员工及管理者自身得到提升。第四，传统的人事管理属于事后管理。大多数的工作都是手工完成。而战略型人力资源管理则是预防的管理模式，防患于未然。因此借助先进的现代化管理工具来搭建全面的人力资源信息系统，则可使得该预防工作事半功倍。

　　3.3.2大型公司人力资源部实施该组织结构的成效有着100多年的西门子公司，在人力资源的组织结构和流程方面，强调不断创新、追求卓越，更好的为内部客户服务，支持员工发展及业务发展。西门子的人力资源部，也采用了该文改进的新的人力资源组织结构。人力资源业务伙伴在西门子被称为"人力资源大客户经理",主要负责和业务部门的负责人讨论如何从人才策略的角度满足业务发展的需求。例如，当业务部门要求在某个地方设立研发中心时候，人力资源大客户经理就需要和业务部门及时的讨论，需要人力资源做哪些工作等等，尤其是招聘或者培训方面。"在西门子，人力资源大客户经理确保了不同业务领域的发展都能够得到最贴心的人力资源支持。

　　如果人力资源的工作不能和业务相挂钩，那么一方面工作做起来会很难，而且也没有什么现实意义。当人力资源大客户经理确立了业务部门在人力资源方面的策略后，"运营部门"会接手负责实施。运营部门包括人力资源顾问、薪资福利和招聘这三个大的职能方向，采用矩阵式组织结构服务于位于全国各地的不同业务领域和业务单元。

　　另外，人力资源组织架构中将战略部门进行单独的设立，主要负责研究和分析人力资源市场的趋势、开发人力资源的工具、推行西门子全球的人事标准、制定人事政策和流程等。在这里还需要提及的是西门子的"人力资源顾问".人力资源顾问分散于西门子的每个分支机构，其中包括招聘顾问，专门负责吸引人才，从而来满足迅猛发展的业务需要;还有负责人力资源日常事务的顾问，需要负责人员配置与、人才激励和评估等具体的人力资源工作，同时还要负责解答员工在人力资源政策方面的所有的问题。

　　人力资源顾问要为企业内部提供以下两方面的人力资源服务。一方面是为业务部门负责人提供符合这个领域特点的人才培养、人才保留和领导力提升等解决方案;另一方面则是要亲自做好新员工引入等具体工作，同时还要熟悉西门子的各种人力资源政策，从而为员工提供明确而清晰的解答。

　　同其他的大型跨国企业一样，除了上面涉及到的人力资源层级外，西门子还成立了具有独立职能的"共享中心",为分布于全球的西门子公司提供符合组织需求的第三方服务，确保IT、异地调转、雇佣等需求都能满足于有着标准化的流程的生产线，从而最大程度的提高管理效率、节约成本。

　　通过这种矩阵式的人力资源组织架构，西门子不仅将公司的长期规划合理且有效地转化为各个业务单元的人力资源策略，也能将人力资源业务伙伴的职能有效投入到各业务单元和分支机构，确保这些业务机构在人力资源方面的需求可以迅速反应给总部，从而保障组织对市场的灵活度和敏感性。

　　3.3.3改进后人力资源部组织结构的优势

　　通过对比传统型人力资源组织结构和改进后的战略性人力资源组织结构，以及西门子公司的成功案例，不难发现，改进后的人力资源组织结构具备以下四方面的优势：首先，新的组织结构以战略为导向，支持业务。通过人力资源业务伙伴的职位的引入，使得人力资源与公司业务部门紧密地联系在一起，将人力资源的战略和业务的战略相结合，把对人的开发和规划做得更加全面和及时。这样也使得业务部门在人力资源管理方便无论遇到任何问题，都有专业的人力资源团队来提供支持，也可以通过人力资源业务伙伴来调动人力资源部的任何资源，从而获得切实有效的解决方案，也会推动公司整体的业务发展积极向上，同时也符合了现代企业的管理需要。第二，标准化的流程设计。这个改进后的人力资源组织结构设立来共享服务中心，人力资源部可以将事务性的工作全都做到标准化，从而系统化的实施。这样既使得共享服务中心的员工可以依据标准来操作，不是依人办事，任何一个人都是按照相同的操作方式来工作，也不用担心员工的离职导致事务的中断。这样既节省了人力成本，提高了人力资源部的服务效率，同时也提高了业务部门对人力资源服务的满意度。第三，按照业务划分职责，全面覆盖公司的各个角落。人力资源业务伙伴的设立，使得人力资源的组织结构从传统的职能为导向转为业务为导向，可以支持不同的业务部门和不同的人力资源体系。这样使得业务伙伴垂直对业务部门的这种矩阵式支持，使得人力资源组的服务全面覆盖。这使得业务部门减少了人力资源的业务接口人，解决了传统模式下信息沟通不畅，一对多接口无效率的问题。

　　这样也使得人力资源部门的信息可以有效及时的传达给所有员工。最后，新的人力资源组织结构更加专业化的服务更体现的淋漓尽致。新的组织结构并不是完全的否定和摒弃了传统的职能型组织设置，而是进行了二者的结合，将职能型的运作方式融入到了人力资源专家服务团队，同时专家团队与人力资源业务伙伴和业务部门保持了密切的沟通，从而将考虑完善的解决方案呈现给人力资源业务伙伴和业务部门，从而满足业务部门日益提高的人力资源方面的需求。

　　从这个方面可以看到，人力资源专家团队承载着传统的职能型的人力资源管理模式，但是又从事务性工作中解放出来，加深自己的业务知识和技能，打造更加精细化和专业化人力资源的管理团队。

　　第4章创德公司人力资源部组织结构改进的实施保障