在这个过程中，基础的行政事务如简历的筛选由专业的服务中心人员统一处理，这样就可以使得业务伙伴不用浪费大量的时间搜索简历，从而可以有更多的时间和精力同业务部门共同探讨战略问题。另外，因为人力资源业务伙伴是需要了解人力资源各个模块的职能，但是又不能要求每一个人力资源业务伙伴对所有的模块都深度了解，这样不太现实，所以这就衍生了人力资源专家中心，来提供专业化的解决方案。

　　传统人力资源的角色和战略人力资源的业务伙伴的角色是有很大不同的，具体见表3.1.

　　3.2人力资源部新运作模式设计

　　从图3.1中不难看出，新的组织结构由三大部门组成：人力资源业务伙伴，人力资源服务中心和人力资源专家中心。下面则就这三个部门进行详细的介绍。

　　3.2.1人力资源业务伙伴

　　其实从图3.1中，我们可以看到与结构比较大的区别就在于引入了人力资源业务伙伴的职能并把其他模块统一放置在人力资源服务中心中。人力资源业务伙伴的主要职能为：

　　(1)为业务部门提供咨询服务，如管理方面，组织方面或法律法规方面等。

　　(2)参加管理层会及业务部门的项目例会，了解业务部门的工作内容及流程。

　　(3)针对个人所掌握综合知识，实施潜力评估与回顾。

　　(4)负责识别、获得并提升有潜质的人才。

　　(5)负责薪酬体系的实施，确保符合预算和薪酬的原则，控制或批准个人加薪的额度。

　　(6)管理和实施胜任力管理流程，包括实施与咨询。

　　(7)实施组织发展的措施，咨询并支持组织变更。

　　(8)人力资源政策更新的实施。

　　(9)处理员工的违纪行为，并在必要的时候与员工代表协调。

　　(10)在所属范围内与员工代表保持联系。

　　但是对于人力资源业务伙伴，只有企业对其有明确的定位，才能实现人力资源的顺利转型。人力资源业务伙伴不是制定业务战略的人，也不是从属于业务部门的人，而是资源整合者。他可以根据业务部门的需要整合人力资源部相关的所有资源，从而为业务部门寻求最合适的解决方案。人力资源业务伙伴是旁观者，是中立的角色，所以他可以站在一个专业人士的角度给到业务部门有针对性地建议和切实可行的解决方案，从而帮助业务部门提升人力资源管理的能力。

　　3.2.2人力资源服务中心

　　从以上的职位描述中我们可以看到，人力资源业务伙伴基本没有行政性的日常事务，而且系统是可以实现一部分，但是总是需要人为输入的，所以才有了人力资源服务中心的存在。另外，虽然人力资源服务中心下面还是按职能设定了传统的模块，但是工作模式和任务已经完全不同了。人力资源服务中心的主要职责有：第一招聘-负责简历筛选，安排面试，电话测试，安排入职等;第二是薪酬-除了给员工发放工资外，还需要代交各项保险及员工绩效评定及奖金计算;第三是培训-需要负责预定内外部的培训机构、安排课程、预定培训教室等;而其他职能如海外事项及持续改进和改进前并无区别，所以在此不作过多介绍。为了能使职责更清晰，且执行无偏差，该方案制定了一些列的标准化流程。

　　第一：招聘流程

　　本文中主要就招聘中的四大方面的流程进行了定义，分别为员工招聘需求及面试流程，员工录用流程，员工入职流程以及员工内部调转流程。该流程的制定旨在规范公司招聘方面的运作，确保无偏差的执行。

　　(1)招聘需求及面试流程

　　如图3.2所示，业务部门在线提交用人需求表，后由人力资源业务伙伴审核并批准，主要从以下几点考量：如果是替代离职的员工，只审核用人部门提出的对候选人的要求是否合理;如果新聘用，先核实是否在原有招聘计划内，如果在招聘计划内，则也是审核要求得合理性。如果不在计划内，则需要与业务部门进行沟通探讨该岗位设置的必要性或者该需求的必要性。如果真的是有需求，则批准该申请。之后申请会流入人力资源服务中心的招聘组;招聘组员工接到单子后，会根据招聘的岗位选择不同的招聘渠道。一般操作工则会联系当地的人才市场帮忙收集简历;其他的办公室则会将招聘信息登陆在招聘网站中，同时也会联系猎头公司推荐合适的人选。如果招聘的是操作工，则由招聘组同事负责面试，将录用的人的信息发送给用人部门审核，没有问题后进入新员工录入手续。如果是办公室人员，招聘组的同事负责电话测试，后将筛选过的候选人约到公司，由人力资源业务伙伴同业务部门一起面试候选人，选好后通知招聘组进入新员工录入手续。待员工报到后，关闭该单子。

　　这样的流程使得人力资源业务伙伴不需要参与到一线员工的招聘过程中，大大节约了很多时间，但是对于办公室的招聘是一直参与的，这样会比用人部门自己面试候选人要好很多，因为人力资源部会从旁观者的角度考量候选人非业务能力的其他素质。也就可以给业务部门很好很全面和公正的反馈，会获得业务部门的信赖，从而有助于互相提升人力资源在业务部门心中的地位。

　　(2)员工录用流程

　　如图3.3所示，当招聘组确定候选人后，会将候选人资料转移给薪酬组，薪酬组会根据职位所在的岗位等级中的薪酬架构于候选人沟通薪酬结构，如果候选人不接受薪酬结构，则反馈给招聘组重启招聘流程;如候选人接受公司的薪酬结构，则招聘组会拟订建议薪资，制定薪酬建议表，后获得业务部门和人力资源业务伙伴的批准，然后给候选人发放聘用意向书，如果候选人拒绝该意向书，则继续流回招聘组启动招聘流程;如接受该意向书，则薪酬组与候选人商定报到日期。

　　(3)员工入职流程。

　　如图3.4所示，薪酬组收到候选人签字确认的聘用意向书后，会将员工基本信息录入SAP人力资源信息系统，由系统自动生成唯一的员工工号，然后将工号、员工基本信息及员工电子版照片发给信息部和行政安全部，分别为员工申请电脑帐户以及为员工制作员工卡。然后会在员工入职前发入职通知书，通知员工报到前需准备的事项以及报到当天需携带的资料。然后薪酬组会通知业务部门和人力资源业务伙伴员工报到日期，方便业务部门提前做好入职准备，由工作安排，培训计划等。在员工报到当天，薪酬组会提前准备好合同及员工信息登记表，员工报到当天填写表单，办理入职手续。后薪酬组根据员工填写的完整的信息将未完善的信息录入SAP人力资源信息系统。

　　(4)内部调转流程

　　如图3.5所示，当公司有用人需求时，招聘组会发布空岗信息，如果员工有意向申请，可填写员工调转申请表，在获得现岗位的部门经理批准后，招聘组会组织目标岗位部门经理和人力资源业务伙伴一起面试，如果面试合格，会安排员工调转，否则招聘会对继续寻找外部候选人。

　　至此，员工招聘中主要的流程就已经结束了，但在这个大的流程中，有一些点还是需要在实际操中特别注意的，如在面试的过程中，业务部门部可以对候选人承诺任何薪资的信息;经由员工内部推荐的候选人也同样遵从外部招聘的流程;内部调转时需先获得现部门经理的批转方可继续，而且员工只有在本岗位工作满1年且绩效良好才可申请调转。另外，从这些流程中，我们也可以看到，在日常的行政事务中，人力资源业务伙伴参与的很少，所以他们才有更多的时间和精力去了解业务，参与到业务中，从而为公司的战略贡献自己的一份力量。而人力资源服务中心的职能模块也和传统的职能模块有所不同，在这里，这些职能的员工只接收来自人力资源业务伙伴的信息，只做行政事务，这样可以使得他们更专注的发挥自己的特长。

　　第二：员工培训流程

　　公司每年会在年初的时候根据员工绩效目标及胜任力模型中设定的有关培训相关的发展措施进行汇总，然后制定出年度培训计划。同招聘流程一样，为了确保培训的流程上下执行一致，制定了相应的培训流程。该文中主要介绍通用类课程的培训流程、领导力项目的培训流程以及专业技能方面的培训流程。

　　(1)通用类课程的培训流程

　　如图3.6所示，培训组会根据年度培训计划提前一个月发出培训提名邮件给业务部门经理，业务部门经理根据绩效评估及胜任力评估中设定的培训方面的发展措施确认参加培训的员工，然后由培训组发出培训邀请邮件，员工会按照邮件参加培训，培训结束后填息培训评价表，之后培训组会根据员工的出勤情况将信息录入SAP人力资源信息系统中，方便业务部门了解员工的培训情况。

　　(2)领导力项目的培训流程

　　公司根据不同的岗位等级设定了不同的培训打包课程，用以提高有不同经验的领导者的领导力方面的素质，因为该类课程的流程与普通的培训流程有所不同，所以单独提出。每年年初人力资源业务伙伴会同业务部门共同识别员工的潜力情况，对于绩效优秀有潜力的员工会进一步采取发展措施。人力资源业务伙伴会将有潜力的经理和主管汇总，和公司管理层定义提名参加领导力项目的人员名单，然后提交给培训组。培训组会安排本期学员的每次课的时间，因为是打包一组的培训，时间一般会持续一年半左右，所以当确定好培训时间后，会给员工发通知邮件，通知员工在Workon中注册培训课程，然后按时参加培训并对培训进行评估。参加培训后其培训记录也会被记入人力资源信息系统中，其上一级经理可以查询员工的参加培训的信息。

　　(3)专业技能类培训流程

　　如图3.8所示，每年培训组会在workon中将所有的培训需求以课程的形式设定在Workon中，所以员工如果对某一门课程感兴趣，可以在Workon中提交申请，获得部门经理批准后该申请会流入培训组，如果人数足够开课的话，培训组会将确认信息由系统自动发送给报名的学员，学员可按计划参加培训，之后的培训记录会在系统中进行更新。

　　以上三部分为培训模块中主要的流程，在此流程中也有一些注意事项，每年年底业务部门会导出员工参加的培训的记录，然后在做绩效回顾时对员工参加过的培训的效果进行评定并寻求改善的空间;另外部门在审批员工提交的申请时，需要考量培训预算及培训与工作密切度问题，进行优先级的排序，从而确定该培训是否需要在此时参加。

　　3.2.3人力资源专家中心