如今人力资源业务伙伴的角色已经被我国很多企业所引用，很多大型企业都设立了该职位，但是经调查发现，至少有一半的公司觉得人力资源业务伙伴在企业中推行不成功。因为很多企业在引入人力资源业务伙伴的理念时，并没有做好及时地沟通，使得参与者和利益相关方并不能真正地了解这种运作模式的目的，所以很多公司的员工认为这只是高管定下来的策略，是不信任员工，而是将人力资源业务伙伴安放在业务部门来监督他们的工作，然后好像高管打小报告。这样一来，人力资源业务伙伴就不能很好的融入到部门的实际工作中，也就不能很深入地了解业务以及员工的真切需求。

　　另外，还有一些企业的管理者并不认同人力资源业务伙伴的有效性及价值。使得人力资源业务伙伴不能在企业树立相应的业务伙伴的威信，使得这种基于人力资源业务伙伴的新的组织架构推行时没有强大的后盾作支持。而且很多业务部门的管理者对于人力资源的印象还是停留在人力资源传统的各个模块的职能，所以对于人力资源业务伙伴不信任，这也使得业务伙伴无法在部门支持工作，使得人力资源业务伙伴无法正常地开展工作。

　　企业决定推行基于人力资源业务伙伴的新的组织架构的时候，必须要做足沟通的工作，这样才能消除掉潜在的障碍。首先，人力资源部应该获得高管的支持，人力资源业务伙伴的模式能够成功推行最重要的是要获得企业高管对其价值的真正的认可，而这种认可也是成功推行新的架构的有利的保障。其次，设置该种新型的人力资源组织架构以及新的人力资源业务伙伴职位，影响最大的莫过于业务部门的经理了，所以必须做好他们的思想工作，使他们改变之前对人力资源的作用与职责的传统的认识，并清除地向他们阐明该职位的设置及人力资源部组织架构的优化对于业务部门以及整个企业的益处，并要清除的说明人力资源业务伙伴走进业务部门了解业务部门的业务对以后的工作中有哪些好处。只有帮他们洗脑，摆脱传统的理念，才能获得业务部门的支持，才能成功的推行新的人力资源组织架构及人力资源业务伙伴的职位。最后，一定要在公司内部达成共识，人力资源业务伙伴的模式能否成功推行的另一关键影响因素是员工是否接受。除了要和业务部门负责人沟通清除外，也要和参与到变革中以及会被波及到的员工进行充分的沟通，要让大家清除地了解人力资源业务伙伴的职责。因为优化人力资源的组织架构，重组一些职能，势必会需要更新公司现有的一些流程和政策，所以这方面也一定要和员工沟通清楚，这样才能得到大家的理解和支持，从而协助人力资源部在部门的政策上进行相应的改变。

　　结论

　　本文通过对创德公司人力资源部组织结构的现状进行研究(人力资源行政事务过多，业务部门及员工抱怨越来越多，战略性人力资源管理职能的缺失)，通过访谈法，找出问题存在的原因(信息系统缺失，人力资源内部资源整合和利用不足及人力资源部组织结构设置的缺失)。然后依据这些原因，参考现代人力资源理论的前端研究的理论，从而提出对人力资源部的组织结构进行优化的改革方案，包括引入人力资源业务伙伴的角色，设立人力资源共享中心，并组建人力资源专家中心，以及搭建人力资源信息系统，以求可以解决创德公司人力资源部现在存在的问题。

　　只要是改革就需要有理论的支持，本文中组织结构的优化，是基于戴维尤里奇提出的人力资源的四种角色，包括了"战略伙伴"的角色，"行政专家"的角色，"员工主心骨"的角色和"改革先锋"的角色，而且该理论已经被很多跨国公司的人力资源部所实践，效果也是非常不错的，比如阿里巴巴的政委理念，海尔的HRBP的实施等等。但是，本文并不是单纯的照搬其他公司的实际操作方式，而是结合了艾伦亨特等许多人力资源研究者所总结的人力资源的三大职能，包括"人力资源业务伙伴"的职能，"人力资源共享服务中心"的职能和"人力资源专家中心"的职能，并结合创德公司的实际状况，设计出了一套适合创德公司人力资源管理的新的组织架构，并搭建好了该优化方案必备的条件，如人力资源信息系统以及标准化的操作流程等。

　　目前，企业的人力资源都处于转型中，很多公司也都在尝试着做各种变革，以求可以提升人力资源战略管理方面的能力。所以，人力资源业务伙伴的角色会越来越多地被引入、实践，而行政工作则会越来越弱化，正如很多公司都将一部分工作进行了外包，如薪资发放，保险，招聘等。所以随着职能的不断调整，也要求人力资源从业者不断提升自己，摆脱原有的行政事务，更多地转向战略层面，为业务部门和企业贡献更多有价值的想法和解决方案，引领企业向前发展，做一个称职的人力资源业务伙伴。本文是以真实的企业案例为研究，并提供了实际的分析，这样有助于很好的验证理论部分，而且本文提出的实施保障也具有一定的操作性和参考意义。但是由于水平有限，本文采用的一些方法和提出的问题可能存在着局限性，而由于参考资料的限制，本文的研究深度也有待进一步加深，这些会在日后的工作和学习中进一步完善。

　　参考文献：

　　[1]DaveUlrich,ustinAllen,Wayne,Brockbank,JonYonger,MARKNyman.HRTransformation:BuildingHumanResourcesFromtheOutsideIn[M].Boston.McGraw-HillpublishingGroup,2009.

　　[2]DaveUlrich.HumanResourceChampions[M].Boston.HarvardBusinessPress,1996.

　　[3]IanHunter,JaneSaunders,AllanBoroughs,SimonConstance.HRBusinessPartners[M].UK.GowerPublishingGroup,2006.

　　[4]彭剑锋主编。人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

　　[5]彼得·德鲁克。管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006.

　　[6]加里·德斯勒。人力资源管理(第六版)[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

　　[7]邬锦雯主编。人力资源管理信息化[M].北京：北京交通大学出版社，2006.

　　[8]任浩[等]着。企业集团组织设计[M].上海：学林出版社，2005.

　　[9]艾德里安娜福克斯。人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012.

　　[10]何奕。人力资源的组织结构设计[J].人力资源，2010

　　[11]房秀秀，叶茂林。企业HR-BP发展的主要问题及对策[J].经管空间，2013.

　　[12]许庆瑞。21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究，2007.

　　[13]许洋。中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009.

　　[14]陈岩，陈雷。HR新角色-业务合作伙伴(HRBP)[J].前沿汇，2009.

　　[15]张少林，鲁刚伟。HR如何成为业务部门的伙伴[J].人力资源管理，2003.

　　[16]汪平富。集团企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J].科技创业月刊，2010.

　　[17]廖柳。对于人力资源管理发展前景的研究[J].现代经济信息，2013.

　　[18]李梅。战略性人力资源管理在企业经营战略中的角色定位思考[J].管理论坛，2007.

　　[19]索娜。跨国公司人力资源共享服务中心成功关键因素[J].人才开发，2008.

　　[20]张高峰，吕巍，张颖。企业的新"后台"服务共享中心[J].企业改革与管理，2003.

　　[21]王玉红.企业提升人力资源管理的窍门--推行共享服务[J].科技资讯，2009.