从数据的内容分析：公司员工对绩效考核制度比较了解，但是并不清楚考核制度是如何而建立的，并且认为当前考核制度存在不合理因素，考核结果虽然对自己有一定的激励作用，但是激励作用不大，考核结果也只能初步反映员工的相关表现。
3.3.3K小额贷款股份有限公司绩效管理困境原因分析
(1)风险责任意识缺失
为了防范贷款风险，需要在贷前对客户进行细致调查、审查相关资料，审核和办妥相关手续才能贷款给客户。但有的信贷人员责任心不强或出于个人利益考虑而忽视一些贷款调查，导致不少贷款的贷前调查反映的情况不够全面、真实;而本该负责审查的部门人员也由于风控意识不够强或受条件限制很难发现贷款前期的问题;贷款审核制度的设置上还存在缺陷，简单的审批过程无法发现贷款申请过程中的问题。小额贷款公司的客户对象由于抗风险能力弱、金融信息不对称、不透明，使得贷款的最初阶段就有许多风险隐患。归根究底是公司员工缺乏风险意识，对可能存在的信贷风险认识不彻底。
(2)绩效目标现实性不足
绩效目标必须具有现实性，是指绩效目标必须在当前环境下可实施，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。过低，所有员工不需要费劲就能达到目标，不能起到激励作用。过高，大部分员工在通过努力之后，屡次都不能达到既定目标便会失去信心。据了解，K公司存在绩效目标较低的问题，激励性不足。绩效管理的目标应该是发现企业经营短板并不断改进，不仅可以帮助员工自我成长和发展，还可以促进实现企业战略目标。在对不同的员工进行绩效管理时，要根据员工实际情况，抓住工作的活动或核心内容提供合适的人力资源产品，以此提高员工素质改善员工工作实绩。绩效计划是绩效管理工作中的重要环节，K公司在工作开始时缺少绩效计划，实施时缺少控制，则表现出该公司对绩效管理的整体过程不够重视，这就会影响绩效目标实现的整体工作效果。
(3)绩效奖惩原则未体现员工实际期望
员工没有参与绩效目标的制定，绩效目标的原则和目标都由考核人员单方面制定，员工只是被动的去接受考核原则，接受考核目标。这样制定出来的原则和目标不能体现员工真实愿望。一旦原则和目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由来推脱。
调查显示，84.21%(16份)的员工认为公司没有明确的绩效管理计划。K公司由于在具体操作时缺乏双向沟通，员工因为没有发言权只能被动接受，各部门内部各类工作绩效考核指标由部门负责人制定，再由人事部门制定各个部门考核指标，这样就很容易让员工产生不理解和抗拒心理。
在调查问卷所收集的信息统计显示：九成以上员工认为公司绩效管理都是由人力资源管理部门负责的，超过八成员工不知道公司的绩效考核体系建立的原则。K公司在建立之初，对于绩效考核、绩效目标的制定等只凭着公司高层的意志而忽视了全员的共同开发与参与，因此，绩效管理在员工眼里，就是企业对他们“卡、压”的工具。
而理想的绩效管理体系中，企业目标实现是每一个员工在理解和愿意的前提下的责任。管理者在确定绩效目标时听取员工意见可以让员工在思想上重视这种责任。但这种责任承担的前提是员工理解与愿意。因此，员工思想轻视、理解偏差的根本原因就在于缺乏有效沟通。事实上，只要管理者在确定绩效目标时，多听取员工的想法和意见，这个现象就能得到有效缓解。如表3.2所示是笔者通过调查访谈对员工对绩效管理目的的认识所做的统计。【表3.2】
(4)绩效管理考核体系设计不合理
考核目标定位过于狭窄，考核的其他作用得不到体现。考核过程中耗费了大量的时间和人力物力，虽然给员工带来一定的激励，但是也从某种程度上来说，带来了一种负面的形象，从而产生心理上的压力。
从公司绩效管理文件中很容易看出，K公司的绩效考核总体单一，指标千篇一律。
首先，员工考核指标的考核标准的单一性(传统的“德、能、勤、绩”标准)，无法准确反映员工的工作性质和岗位特点，无法反映企业的绩效管理和组织战略，绩效指标的重要性无法体现。
其次，上述指标都是定性化指标，没有定量描述，使得考核无法准确进行。如什么是合理的提高职工收入，提高多少才是合理的呢?
第三，考核等级含糊不清。对考核人而言，怎样才算称职或者基本称职，怎样又算是在创造性开展工作。这对部门负责人来说，考核是个很大的难题。
此外，问卷调查的统计结果显示，认为部门或者团队对实现目标的界定不够明确的占了63.2%，少数员工不知道什么是重点，甚至不了解自己的岗位目标。大部分的一线员工认为现有的的指标无法反应真实情况。
(5)绩效反馈机制不健全
对于评为优秀的员工来说，由于不健全的反馈机制而不知道为何获得上司的青睐，往往会由于重业绩轻专业能力提升而贻误了自身的职业发展;而被鉴定为不合格的员工也无法明白自己的不足，很容易造成员工在工作时的胡思乱想，长此以往很容易因为忿忿不平而离开公司。
《K公司员工绩效管理办法(试行稿)》中规定，考评领导小组在考核期间，要分析月(年)度绩效考核情况，关注员工的绩效改进，区别对待不同等级的考核结果;人事部门的考核结果是员工岗位工资、效益工资、奖金等分配依据。K公司在实践中考评的结果往往是高级管理层的决定，是以公司内部的上级说了算。由于考评是考察个人工作任务完成以及平时出勤情况，因此在考核过程中，“一视同仁”的对待所有员工，深怕影响与下属的关系，把责任推给“上面”;部门负责人常设法回避评估工作，对员工的反面评价不愿做出;考核往往忽视了员工发展和成长层面，只注重工资和奖金等等。这些问题使得K公司绩效管理效果不理想。公司曾在组织内部做过一项员工离职意愿调查，“绩效管理不科学、缺乏激励性、缺乏有效沟通”等，都成为导致员工可能离职的原因。绩效考核反馈和应用可以让员工明白绩效考评“为什么是这样”，并且避免不良的结果。K公司没有充分重视绩效反馈与应用环节，绩效考核成绩没有与组织战略目标结合，只是简单地将绩效考核与薪酬晋升结合，最终没有将管理层绞尽脑汁做的努力发挥出应有的作用。
第4章K小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案设计
4.1风险责任意识的培训与加强
为提高全体员工的职业素养、操作能力、风险意识，需要双管齐下：一是围绕增强责任心，进行职业素养培训。引导员工爱岗敬业、刻苦学习、敢于争先、努力拼搏，打造一流经营团队，使整个团队做到同心同德、群策群力、各司其职、各尽其责。以客户服务感受为落脚点，将用心服务、细心服务、满意服务落实到位。二是围绕提高技能，开展专业知识培训。定期组织全体员工学习金融法规、信贷操作、风险控制、财务管理等专业知识，对每位员工安排行业上岗培训，有针对性的结合具体信贷业务和典型案例开展学习和讨论。此外，还走出去学习其他小贷公司风险控制方面的做法和经验，吸取养份，力求以最短的时间适应业务发展的需要。
4.2实际绩效目标的制定
绩效目标的制定应注意以下几个方面：
第一，要保持个人目标和团队目标的一致性。按照部门目标细化个人目标，确定内外部客户需求、自己岗位的职责以及组织的战略目标。
第二，员工和部门主管要共同完成工作目标，员工要根据部门主管的目标自主设计自己的目标。过去的目标设计是不管员工意愿和可行性，自上而下的将目标强加给员工，考核没有中间过程，只是在年初为员工设计目标，在年终考核。这种强加性使得绩效考评受到越来越多的批评。
第三，运用“SMART”原则确定绩效目标。确定一个简洁明了的目标，用标准界定工作目标(Standard)，将工作目标变得可测量和评价(Measurable);双方均认可工作目标(Agreed);将工作目标变得在有挑战性前提下可达到(Reachable);最后工作目标需要明确规定最后期限和回顾日期(Timed)。上述述五点构成了“SMART”目标原则。
第四，主要目标要明确，数量一般为五到七个，并且赋予每个目标以权重，将最重要的目标排在最前面。第六，不同目标衡量标准不同，将量化后程序选择数量、质量等作为衡量标准。
4.3符合员工期望的奖惩原则的制定
奖惩原则首先应该服从绩效考核目标。企业的价值观也体现在奖惩制度上，对于需要肯定的方面进行明确鼓励和提倡，对于需要否定的方面要进行明确的反对和抑制。
奖励和惩罚应注意的以下六点：第一、企业同时进行奖和惩，奖和惩缺一不可(只有及时的奖励和惩罚才能有更好的效果);第二、适度奖惩。过重或者过轻的奖惩都不利于提高员工积极性;第三、奖惩要及时，只有及时的进行才能加强奖惩对员工的效果;第四、平均分配这一奖励制度等于没有奖励，因此要进行公正的差别奖励;第五、该兑现的奖励不能不兑换，只有收心了以后再号召鼓励的时候才有人愿意遵循;第六、精神奖惩也很重要，对于大多数员工来说，适当的鼓励和表扬不仅能激发上进心还能使他心情愉悦产生满足感。
4.4完善绩效管理考核体系
首先，减少管理层次，调整管理模式。随着科技水平的不断提高，扁平化管理可以提高决策效率，解决等级式管理中很多弊端，如冗员多、层次重叠、组织机构运转效率低下等。
第一，在确定考核指标时根据机构职能划分。
第二，制定考评体系，量化考核指标。根据员工岗位职责，确定考核指标。
第三，明确薪酬结构，确保平稳推进。
第四，优化劳动组合，节约人员。实行考核到个人后，责任到人，有利于持续提升个人和团队的绩效。
第五，为了能更好地参与市场竞争，谋求发展，需要建立有效的激励机制，对绩效考核管理需要加强。因此，作为管理者在创建人力资源管理体系时要根据自身情况，为提高业务的管理效能和有效发展，需要科学测算，深入调研绩效管理、岗位配置、薪酬分配等重点，敢于触动既得利益，正视困难和矛盾。本文建议采用目前现代企业受到普遍重视的业绩考评方法——KPI绩效考核(见第2章图2.2)。为了实现K公司的战略发展目标，需要达成公司、部门和各岗位目标，通过层层分解、落实、监督的模式，将公司的战略目标与相关要素有效地分解至公司下属的每个部门直至每个岗位。在建立与公司相适应的KPI体系时，其目的是更好地把公司各个部门与员工和工作、公司绩效考核与公司发展战略结合起来，把员工个人绩效与公司整体绩效联系起来，有效地抓住业绩评价的重心，考核就会更加客观公正，标准也被量化。
