确立KPI关键业绩指标，可通过鱼骨分析法和头脑风暴法找出重点，明确战略目标，找出关键结果领域的关键业绩指标。再由各系统主管分析，由技术、组织和人构成的绩效驱动因数分解相应系统的KPI，具体工作流程，确定具体的要素目标之后，各系统的主管和部门人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标。

　　4.5K小额贷款股份有限公司绩效管理计划总则

　　公司绩效管理方案实施的步骤如下：

　　第一，需要员工参与定下绩效目标。就是指员工未来绩效所达到的目标，目标可以帮助员工关注更为重要的项目，按计划分配关键资源。组织部门的绩效目标分解传承给员工个人，在这个将目标分配的过程中使得它具有操作性，部门目标到单位目标最后汇总到整体组织目标。根据个人工作计划，可以在制定个人绩效时将年度计划分解为月度计划。

　　第二，设定绩效目标之后，根据目标是否具体、可衡量，并对其可能性做出评价。即SMART原则(见第4章4.2“SMART”目标原则)反映了绩效考核是可衡量可计算的。与此同时，可以将绩效考核分为优秀、良好、合格、需改进和不需改进五个层次。其中的合格水平可以判断被考核绩效是否能满足基本要求。另外需要和主管、员工共同确定绩效考核标准。

　　第三，改进提升绩效辅导阶段作为整修绩效管理过程中的中间环节，不仅耗时、还关键，决定了绩效管理的成败。为了使员工在工作遇到障碍时可以及时的得到帮助还有及时纠正员工的工作和目标计划，在绩效辅导阶段不断地收集数据、进行绩效沟通作为考核依据。

　　第四，以事实为依据做出考核评价。很多企业在绩效评价时要求员工作出自评，然后由主管根据绩效目标和绩效标准对员工作出评价和比较。运用评价技巧根据合理的评级制度做出评价时，评价人的评估技巧很重要。

　　第五，考核结果反馈与面谈——重在改进。员工可以在考核结果出来之后提出自己的意见，主管根据一定标准适当更改分数，最终达到意见得到共识，员工只要诚心诚意的对待反馈，而反馈应该依靠客观数据关注工作行为，绩效反馈可以引导行为改变。

　　4.5.1计划时间安排(表4.1K公司绩效管理改进方案实施安排表)【表4.1】

　　4.5.2计划实施标准主要职位考核标准如下：

　　无论是应用于个人、团队或者组织的绩效考核体系都出于以下目的：对绩效考核对象的组织工作产出描述清晰;评估对象的实际绩效水平能得到有效评估，使得实际表现与要求绩效标准能更好地对照;针对所有工作产出提取了指标和绩效标准;对各项增值产出根据重要性等级进行划分;按照这样的指标体系标准，可以设计KPI体系参考以下几个步骤(参见图4.1)，有鉴于此，笔者提出了本文实施KPI绩效考核计划的标准。【图4.1】

　　(1)确定工作产出组织战略目标分解形成了不同层次的绩效指标，要在各个业务的工作和组织整体目标的前提下确定不同层次的关键指标。设定的关键绩效指标要根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出，因为绩效对组织目标增值的部分体现在关键绩效指标。作为设定关键绩效指标基础的工作产出可以不是有型的产品而是一种结果的状态，它不仅针对某个团队也可以指企业级别关键性指标、部门级绩效指标等。

　　在分析工作产出时，对客户进行区分和界定评估，根据结果提供合适的产品和服务时要对这些产品、服务于客户的工作的比重进行确定。

　　①确定工作产出的方式K企业明确描述每个岗位的目标和使命，将分解到各个部门各个岗位的企业战略规划的各项职责和任务明确作出规定，即以工作分析的方式来确定企业不同岗位的工作产出。在针对员工职责和任务相应的绩效标准时，对各个职位的工作目标、职责和职务作出明确规定。

　　②明确工作产出通过采用图示的方式表现出个体和团体关系的客户关系图。个体或者团队作为客户关系图的核心是个体或团队产出对象，例如下图所示，通过客户关系图来确定客服秘书的工作产出：【图4.2】

　　应用客户关系图可以通过分析产出的方式在联系个体绩效与团队绩效时更加清晰地看到个体对团队的贡献，增强每个个体的服务意识，这图示的方式使得了解个体或团队的产出的方式更加直观。

　　(2)建立考核指标在企业例会上利用鱼骨分析法或头脑风暴找出企业的业务重点，将这些企业战略目标的重点作为考核企业标准，头脑风暴法找出关键结果领域的关键绩效指标，企业级KPI分解后，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定相关要素目标。更细的职位绩效衡量指标和KPI，不仅可以作为员工考核的依据和因素。还能促进各部门管理者的绩效管理。

　　①确立公司级关键业绩指标K公司在具体实践中根据自身的战略目标、发展战略和年度计划目标而设计企业级别关键业绩指标，获取企业级别关键性指标为理清重点而采用鱼骨分析法。如图4.3所示，代表企业未来和方向的企业战略发展目标在鱼头处A，在鱼骨位置的是支撑着整个鱼头的骨干力量的中心内容，用鱼骨分析法可以找出K公司发展战略和年度目标的关键因素：【图4.3】

　　因此，在企业发展战略确定后，实现发展战略的关键性因素是企业级别的KPI，总结梳理这些关键因素，可以得到企业二级关键性业绩指标。起码在一年或者更久之内不能变动或者改变企业战略目标。

　　K公司的企业级KPI按照鱼骨分析法，就可以很容易看出来：【表4.2】

　　有的企业会采用除鱼骨分析法之外的平衡计分卡的方法来确定企业关键性指标，为了实现内外部指标、预测和后续指标和财务或者非财务指标的动态平衡的平衡计分卡也可将企业发展战略与企业绩效考核的联系加深，平衡计分卡实现最终战略目标的方式是让通过开发新产品、控制财务指标、了解企业短期经营目标以及培训员工来提高顾客满意度和忠诚度。

　　②确立部门级的关键指标理论上，部门级的KPI在制定原则和实际思路、还有确定方法上与企业级的KPI有很大差异，因此部门级别的KPI需要注意下面几点:

　　第一，部门级别的KPI虽然不与企业战略目标存在直接关系，但也受到企业战略目标的影响，因此各部门任务目标不能单独存在，不能脱离企业战略目标。

　　第二，将部门工作职责与部门级的KPI联系起来。理论上，企业的大多数工作都是需要清晰划分部门职责，使得多个部门配合完成。如果企业业绩指标和部门职责之间不平衡，很容易造成缺位，易形成没有部门承担各自工作。

　　第三，任何企业在进行操作时为了避免漏洞造成损失需要遵循一定的程序，因此部门级的KPI需要与在规范的业务流程下合理操作。企业级的指标经过分解成为部门级别的关键性业绩指标，部门级别KPI与企业战略目标高度一致，它主要反映各部门的职责和任务，汇总起来反映企业战略目标。部门级别的KPI虽然与企业级别KPI内容不同，但彼此的方法高度一致。

　　1)确立客服部门的关键业绩指标

　　第一，K公司客户服务体系逐渐完善，24小时开通的电话咨询，确保客户得到的服务足够优秀，专业化培训后的员工的回答更加有效。第二.K公司会在客服部保存所有客户的客户资料。为了便于跟踪，客户资料需要详细到客户联系方式。

　　以上两个领域是企业级别关键性指标分解到客服部门的体现。【表4.3】

　　2)确立市场(信贷)部门的关键业绩指标分解到市场(信贷)部门的关键性指标是是否完成任务目标，以及是否具有竞争能力。

　　第一，市场份额、市场占有率均是市场(信贷)部门的主要任务，这些指标或多或少的受到企业的产品类型、产品功能和质量影响。

　　第二，在产品市场上如果在合适的时机推出新的产品，就很容易抢占市场。因此K公司可以按以下方式建立各部门的KPI：【表4.4】

　　3)确立风险控制部门的关键业绩指标风险控制部门专职履行日常风险管理的职能，揭示公司经营中的各种风险，提出防范措施及建议，以确保贷款质量和经营目标的实现。

　　第一，工作效率方面。风险控制部收到信贷部移送的贷款申请资料后，必须及时进行全面审查，做到较简单的贷款资料半天内审结;较复杂的贷款资料一天内审结。

　　第二，审查质量方面。做到独立审贷、客观公正、充分准确地揭示贷款风险，提出控制风险的对策。对一般不符合“信贷管理办法”规定的及时退回承办客户经理补充调查或补齐资料;对严重不符的，应退回、拒绝报送贷审会讨论。

　　第三，贷后管理方面。做好贷后检查的管理和监督工作，并不定期抽查信贷部贷后检查的质量，若发现信贷风险，应立即组织信贷部现场复查，并提出控制措施。【表4.5】

　　③K公司岗位关键业绩指标的建立岗位关键绩效指标一般从对工作结果和过程对员工进行考核，对于一般员工可以用定量的方式来考核具体工作的完成情况，但高层管理者的考核依据很难定量。综合来说，员工绩效考核与高管理者相反，是在过程考核指标基础上，辅以考核指标。

　　企业级的KPI经过分解可以分到员工级别，即岗位KPI，这一级别的KPI可以分为两类：第一类是其他部门对信贷部门贷款指标等关键性指标难以控制，因此这类指标可以当做部门的关键绩效指标。第二类是例如贷款收息率尽管是信贷和风控部门的职责，但财务部门的作用也十分重要，即某个绩效指标不仅由某个部门直接完成，有受其他部门的影响。

　　以K公司的客户经理关键性指标设计为例，一个是将信贷部门的业绩指标如贷款额进行具体分解到每一个客户经理身上。另一个是根据岗位责任设定客户经理的关键指标。这两者构成了公司客户经理的主要业绩，一般的客户经理的考核评价周期一般是月。

　　(3)设定考核标准在企业、部门、岗位的KPI关键业绩指标确立后，设定考核标准是确定KPI体系、做好绩效管理的关键。

　　①实施考核时，把个人与部门KPI业绩考核、主管考核等综合起来，从不同维度进行综合考核。

　　②考核按季进行，KPI指标分为业务经营和工作质量两个方面考核。业务经营目标考核以定量为主与定性相结合;工作质量以操作规范和防范风险为重点，达到风险管理的常态化、制度化。