③员工个人KPI考核成绩与部门KPI考核成绩还有奖金相挂钩。员工的变动薪(个人变动薪则是变动薪参数乘于它的基数)个人的KPI考核加上本薪、补贴、工资工龄构成了员工工资总额。这一措施有助于员工的团队协作，会使员工与所在部门联系加深。为调动员工积极性、发挥这一措施应用的作用，计算变动薪时KPI考核可以与奖金量化挂钩。
④个人KPI考核、部门KPI考核、主管考核、奖惩提案分别所占的比例以及变动薪参数，公司通过相关部门研究或者以领导开例会的形式讨论得出。当然，也可随着公司不同时期的实际情况有所变动，以适应公司的发展。
(4)审核KPI指标对KPI指标的审核，主要在于对公司层面、部门、各岗位对确立的目标及如何实现目标所需达成的共识。鉴于小额贷款公司自成立起就面临的市场风险、政策风险、信用风险、资本风险等，因此，在对KPI指标进行审核时，公司上下都把风险识别、风险管理、风险控制等重要影响因素作为审核的基点。
如“严格资产质量”，将“不良贷款占比和贷款收息率”作为公司层面的关键指标，要求达到不良贷款占比率低于2%、并同行业领先的指标标准;贷款收息率为99%。
与此同时，对风险控制等相关部门也提出了部门的风控质量要求。
审核KPI指标，K公司在贷款操作和风险掌控上，达成的三条标准是：
一是确保贷前调查的“真实性”。针对中小微企业抗风险能力弱，金融信息不对称、不透明，财务管理不健全等问题，贷前调查对每笔贷款的借款人、保证人(物)都必须进行实地考察，对客户关键信息通过多种渠道交叉检验，在了解和掌握“真实”情况的基础上，综合分析借款人的经营状况，还款来源，保证能力等。注重用款人的资金流回收情况，即第一还款来源，法人代表的个人信用和企业未来发展前景。从中筛选一批信誉相对较好，还款能力较强，以及抵押足值或保证充分的客户。并且实行首笔信贷业务双人实地调查制。
二是坚持贷时审查“独立性”。严格执行审贷分离和分级审批的管理制度，风控部门“独立”审贷，不受任何干扰，审查贷款各项要素和手续是否齐全、合法合规，客观公正地揭示信贷风险，提出降低风险的对策和贷与不贷的意见。对单笔300万以上的贷款提交贷审会审核，在审议过程中总经理不能随意发表诱导性意见，但总经理可以行使一票否决权。
三是注重贷后检查“时效性”。实行贷后5-7天跟踪检查，每月向客户收取财务报表，以及每季不少于一次的定期检查，应对借款人及市场在实时、动态的变化。要求按照贷后检查的十项要素做到实地查看，认真分析，如实填制检查表格，撰写检查报告。若检查中发现问题或新的情况，及时报告给信贷管理部负责人及风险控制部，研究对策。
(5)修改完善指标标准主管与员工，由于组织内存在专业化程度和岗位分工的不同，差异的原因是信息不对称，只有经常、及时地进行主管和员工的反馈，努力实现组织内双方的信息均衡分布，提升员工关注层级，并应该遵循重要的SMART原则，根据市场变化、政策变化和公司自身的发展变化，定期(一年)或不定期地修改和完善指标标准。
(6)确定KPI体系通过组织战略目标的分解，形成了不同层次的绩效指标;并通过鱼骨分析法和头脑风暴等方式，确定影响企业发展的各层次的KPI关键绩效指标;再通过设置合理的考核标准，将KPI员工个人考核与部门考核相结合、与主管考核相结合，实施多维度、定量和定性的综合考核，真正使员工个人的分配报酬与部门、企业的绩效相挂钩;通过上下沟通，达成对考核指标的共识，从而建立起适合K公司特点的KPI绩效考核体系。
4.6健全的绩效反馈机制的建立
自身绩效水平的各种手段是绩效反馈，作为最主要的手段是绩效沟通，绩效沟通可以改善及增强员工间关系，对员工强项和弱点进行分析、确认和显示，只有正视这些弱点才能在未来更有效地完成工作。沟通是绩效管理过程的重点，只有充分沟通才能双方共同完成目标。建立健全绩效反馈机制的保障是彼此建立了信赖关系。
要完善公司绩效考核程序，解决公司考核周期过长、缺乏怨诉程序、考核过程混乱等问题，公司应设立供员工上诉、对部门考评结果产生不满时等至企业的考评小组的正式怨诉程序：员工可以通过正式途径将自己的不满上达管理层而设置畅通的怨诉渠道;同时可使管理人员不回避自身的工作,解决问题可积极面对,从而逐渐培养员工对企业的向心力,增加员工的满意程度,进一步协调统一员工的个人目标与企业的整体目标。
第5章K小额贷款股份有限公司绩效管理方案的实施
5.1方案试点实施以及反馈
5.1.1绩效考核实施
设计的绩效管理方案重在实施，并且要在实施过程中达到预期目标，制定的实施原则和制度要合理就必须按照企业实际情况。考虑到K小额贷款公司是新成立的小贷公司，实施绩效管理的切入点——选择从绩效管理考核入手，并且遵循以下几点：
第一，企业要制定详细合理的实施计划，保证每个实施计划过程都能很好体现绩效考核的主体对象、考核时间、考核周期。
第二，在建立好相应的责任说明书之后才能进行考核，岗位责任书都要完整填写责任说明书，并且形成文档;其次，设计的绩效考核表要符合实际，并且也形成文档一起交给人力资源管理部门。
第三，本公司涉及到的是每个岗位直接上级和最后经理的审批，因此建立的绩效考核团队在考核时要遵循客观原则，熟知被考核人员的工作内容。
第四，每次考核结束之后要对结果进行准确汇总。成为以后每个岗位的薪资奖金甚至晋升的依据。
5.1.2绩效考核实施反馈和改进
为了防止指标在设计完成之后产生偏差，要通过试运行在早期发现并解决问题，在试运行时可以只选择一部分员工参与，但全体员工参与可以更全面的收集意见，让员工通过试运行等活动来认同考核的形式与结果;为了防止绩效考核的差异，必须要有操作绩效管理的实际经验，使得试运行成绩不与利益挂钩。
因为该考核体系的主要部门是市场(信贷)部门，因此笔者选择了市场(信贷)部门作为试运行部门。作为公司业务关键风险点的部门应该有足够的专业认识，不必进行专门培训;试运行后的报告也能及时提交，从中发现问题，进而改进，对整个系统的成功实施打下良好基础。在运行考核时应从考核指标的几个方向进行检验：
(1)客观性检验考核指标的客观性是指该指标能抗拒考核者的主观因素影响，客观性验证通过综合不同的考核人得出的考核结论，得出更正确的考核结果，为了使绩效考核起到激励性作用，需要区分出先进绩效、普通绩效和后进绩效的差别。
(2)权重检验在考核指标中要全权处理不同的考核要素，不同的各考核指标代表着考核人的努力方向，不当的权重设置会让员工产生错误的引导。以下是常见的两种权重检验：
方法一：排序对比法依据主管经验对每位员工的评价和考核结果的差异来查询考核结果与理想结果的差异，如果差异过大，就要进行改革。
方法二：咨询对比法成立一个由专家、管理者或者有工作经验的员工的咨询小组，让小组成员独立填写该岗位各考核指标清单，计算回收得到数据，将差异较大的部分进行更改。
让咨询小组成员独立填写关于岗位各指标的清单得出各考核权重平均值，并将平均值与设计出的考核指标权重差异较大的部分进行更改。在选择咨询小组成员时可以选择该岗位中有相当工作经验的员工、管理者与专家组。
从数据(表5.1K公司市场(信贷)部业绩增长率)显示，K小额贷款公司2013年在贷款收回率和贷款收息率均达到100%的同时，市场(信贷)部门在实施绩效考核后，业绩得到普遍提高。如图5.2可以看出，2013年8月比2012年4月日均余额环比增长了23.10%。【表5.1、图5.1-2】
5.1.3绩效考核实施前后公司情况
对K公司市场(信贷)部的员工再次进行问卷调查，调查结果如下(表5.2试点实施后调查问卷统计表)，从第二次调查结果显示员工对考核制度的满意度得到良好改善，提高非常明显。【表5.2】
5.2试点实施的改善与建议
第一，制定出合理的奖惩制度，企业一定要对有着突出贡献的员工积极进行奖励，这样，员工的工作积极性才能提高，进而为企业带来经济效益。员工的绩效如果想通过绩效考核正确地反映出来，考核者可根据指标量化的原理对员工绩效进行考核，有效结合定性指标和定量指标。在实际的企业绩效考核中，由于各个行业发展阶段，战略背景均不相同，因此企业绩效考核的目的、结果和手段都不一样。绩效考核方案应该“适合”具体情况，而不是一味的高、深、准、精，对企业绩效考核的方法进行一系列的调整以此来适应企业的发展和战略规划。
第二，对绩效考核理念应进行培植。绩效考核理念一定要跟上时代的步伐，还要体现出先进的企业文化。要想解决理念问题，通常通过培训能很好地解决。培训是一个企业一个岗位正常的需求，可以按照多种方式进行学习和培训，也可通过交流学习来达到。
第三，开展公正的绩效考核。一套有效的监督机制是开展客观公正的绩效考核的前提，还要慎重选择考核人员，客观公正有效的绩效考核对全体员工的管理有很大的促进作用。要让企业绩效考核实现理论和实践的有机统一。面对未来，面对各种现实问题，要把理论和实际联系起来，制定出更合理的绩效考核指标。
第四，在绩效考核的过程中，应该提高员工对绩效考核作用的认识。很多人都对绩效考核存有误会，认为绩效考核一般就是按照人事部门规定的时间，各部门提供的考核表上对员工过去一段时间的表现进行的评价。第五，企业绩效考核中还应注重持续的绩效沟通和考核结果的定期反馈。企业对绩效评价结果应用工作一定要足够重视，建立的机制一定要与企业预算结合、应用渠道多样化。
第六，企业绩效考核中，应加强对绩效考核的分析应用。把考核的结果应用到企业人力资源的管理中去是绩效考核的最终目的，绩效考核既能确定职工薪酬的重要依据，还是职位变动、评先选模的重要参考。
从绩效管理考核入手，建立起较完善的绩效管理体系，为实现企业的绩效管理打好扎实基础
第6章结论与展望
6.1结论
