咨询员工既是组织知识的积累者,也是直接为客户提供智力产品和服务的价值传递者,他们形成了咨询公司独特的和竞争对手无法复制的竞争力,这部分员工素质的高低,业务能力的水平,对组织是否忠诚直接决定了管理咨询公司竞争力,因此,对管理咨询员工的激励就成了组织需要首先应该解决的问题。

　　2.2知识型员工

　　2.2.1知识型员工的概念

　　对于知识型员工的概念,至今学术界还没有形成共识,不同专家学者从多个角度不同层面对其进行了阐述。其中,美国学者彼得·德鲁克对知识型员工的定义得到了学术界的普遍认可,他对知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。在他提出这个概念时,知识型员工涵盖的主要是企业管理人员。但在知识资本已普遍成为重要生产要素的今天,知识型员工的范畴早已超出了经理层面,涵盖了大多数脑力工作的员工,这些人不是靠运动系统进行机械操作完成劳动,而是依靠自己储备的知识,以大脑神经系统为主要的劳动器官从事生产活动,完成劳动任务。

　　加拿大着名学者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe1999)提出“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”[4]。管理学者Woodmffe(1997)认为,知识型员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。在这个定义中,他认为知识为创新提供了基础,但并不等于创新本身,衡量知识型员工的标准应该是创新。

　　国际着名企业安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中,提出知识型员工定义,他们认为知识型员工是那些利用智力输入、创造力和权威来完成工作的人。知识型员工主要包括以下人员:专业人士;专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。

　　他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、法律、金融、管理咨询等领域工作。郑苍林认为,知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。知识型员工的工作主要是种思维性活动,他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力[5]。

　　2.2.2知识型员工的特征

　　与靠机械操作完成劳动的非知识型员工相比,知识型员工在工作方式、个性特征、心理需求、价值评判方面都有诸多的特殊性。

　　(1)具备丰富的专业知识和较髙的个人素质。知识型员工大多具有良好的教育背景,受过专业的系统教育,在某个特定领域掌握了专业的知识和技能,并且具备了将专业知识转化为实际生产力、为企业创造效益的能力。良好的教育背景还使知识型员工具备了较髙的个人素质,他们视野开阔,学习欲望强,业务能力突出,知识面广,在处理业务问题时往往能融会贯通各学科知识。随着信息时代的到来,知识更新加速,知识型员工大多能认识到通过终身学习保持自己竞争力的迫切性,因此对新知识新事物具有强烈的求知欲。

　　(2)具备实现自我价值的强烈愿望。知识型员工一般对自己有清晰的认识,能够客观的对自己进行剖析,发现自己的需求,他们往往更注重自我内在价值的实现,而不仅仅寻求物质需求的满足。因此,他们大多会选择更容易帮助自己实现人生价值的环境而不愿意从事简单的一般性事务。工作的挑战性,兴趣的匹配度,与企业价值观的吻合度都是他们选择环境的重要考虑因素。知识型员工希望工作不只满足他们的生理需求和安全需求,更希望通过工作满足尊重需求,获得他人的尊重和认可,不断实现和进一步提升个人价值。

　　(3)具有很高的创造性和自主性。不同于在流水线从事机械重复劳动的工人,知识型员工大多依靠自身掌握的专业技能和知识从事创造性劳动,他们是一个充满创造力的群体,工作中强调自我管理和自我约束,他们主张一定的权限和工作自主性,而不愿被一些刻板机械的工作方式束缚。因此,企业能否为其提供宽松自主的工作环境很大程度上决定了知识型员工工作质量的高低,人性化的工作环境有利于激发知识型员工的工作热情,相反,限制人才的工作环境只能拥杀这个群体的创造力,降低劳动效率。此外,对于上下级关系,知识型员工不再是被动盲目的服从上级,由于他们在某些领域可能比领导掌握了更多的专业知识或最新研究成果,他们可以为领导出谋划策,甚至影响组织决策,推动组织发展。

　　(4)工作过程不易监控。知识型员工的工作特征决定了其劳动过程与传统的生产车间劳动截然不同,知识型员工的劳动具有很高的创造性和自主性,劳动成果来源于易变和不确定的环境中,劳动成果不受工作时间和工作场地的限制,带有很强的个性特征,因此,组织往往无法用刻板的工作流程和步骤监督知识型员工,传统操作人员管理制度对他们意义不大。

　　(5)工作成果很难测量。知识型员工的劳动成果往往不是某个具体产品,而是以某种思想、创意和技术等非实物形式出现的,因此组织无法通过对数量和质量的机械考核来评价其工作成果。并且,知识型员工的工作往往是以团队协作的方式进行的,工作成果不仅受其态度能力的影响,也受所在组织其他外在因素的制约,因此,个人工作成果往往无法界定,因此不能通过单一的指标进行衡量。另外,知识型员工的工作成果往往需要市场的检验,在工作成果出来的短时间内很难对其价值进行客观的衡量。

　　(6)高流动倾向。舒尔茨把通过后天培养获得的人口质量的特质看作是人力资本,它是具有价值而且可以通过适当的投资来增值的。知识型员工的核心竞争力是他们掌握的特殊的技能和知识,在市场经济高度发达的今天,企业对人才的竞争日益激烈,有实践经验的知识型员工自然成了各企业竞争的主要对象,这客观上为知识型员工流动提供了现实环境。主观意识上,知识型员工希望通过流动获得更多学习的机会,提高自身就业能力,实现自我价值。因此,一旦现有工作不能满足他们的需求,或更具吸引力的外部机会出现时,知识型员工很容易放弃现有工作,接受新的机会。

　　2.3激励理论概述

　　2.3.1激励与动机

　　激励“motivation”,斯蒂芬·P·罗宾斯将之定义为通过髙水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提,其中三个核心因素是:努力、组织目标、需要。我们把激励看作一个满足需要的过程,如图2-1所示:

　　激励理论是围绕人的需要展开的研究,激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。是对如何激发人的活动、如何调动人的积极性和创造性的研究。目前,主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

　　2.3.2内容型激励理论

　　内容型激励理论,是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。探讨员工的需求层次和管理者釆取什么激励措施满足员工的需求,从而激发员工的行动力等问题,代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及奥德弗等。

　　马斯洛的需求层次理论马斯洛(A.H.Maslow)于1943年提出了着名的“需求层次理论”,认为人的价值体系中存在着不同层次的需求,从低级到高级依次为:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为,人的价值体系中两类需求:一是本能需求,是低层次的需求,一是高层次的需求,这类需求不直接影响人类的生存,但比低级需求有更大的价值。人的需求是动态的,人的行为受多种需求支配,但某个阶段其中一种需求往往占主导地位。低层次的需求只有得到部分满足以后,高层次的需求才有可能成为行为的重要决定因素。

　　奥德弗的ERG理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗(C.RAlderfer)在大量实验研究的基础上提出了ERG理论,把马斯洛理论中的五个层次的需要简化为三个层次,即生存需要(Existence),指人在衣、食、住、行、性方面的需要,这是人的最基本需要;关系需要(Relation),这是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的渴求;成长需要(Growth),这是一种要求得到提高和发展,取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的内在欲望。奥德弗认为,在需要满足的过程中,既存在需求层次理论中提到的“满足一上升”的趋势,也存在“挫折一倒退”的趋势。

　　根据马斯洛与奥德弗的理论,在人力资源管理中,管理者首先必须明确员工的哪些需求没有得到满足,以及员工最希望得到哪些需求,然后有针对性地来满足员工需求,提髙激励效用。

　　双因素理论美国心理学家、行为科学家赫茨伯格,于1959年在其专着《工作的激励因素》中提出了“激励--保健因素”理论,简称“双因素论”。

　　双因素理论的基本观点:五十年代后期,赫茨伯格通过大量调查发现,造成员工不满意的因素常常来自外部环境,如公司政策、同事关系和工作条件等,改善这些因素,不会提高员工的积极态度,只能消除不满,这些因素称之为保健因素。另一类因素能激发人的成就感、责任感、荣誉感和自信心,调动员工工作积极性,叫激励因素。激励因素与工作自身的内容有关,如责任、晋升、成长等等。

　　赫茨伯格认为,“满意”的对立面是“没有满意”,而“不满意”的对立面是“没有不满意”,激励因素使人由没有满意转向满意,而保健因素将不满意变为没有不满意。

　　双因素理论对人力资源管理的启发,保健因素不能无限制满足,因为这样做并不能调动员工的积极性,而应当更多地从激励因素入手,另外,管理者应尽可能将保健因素转化为激励因素。

　　成就需要论美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(D.C.McClelland)提出了成就需要论。