培训学习制度:公司的培训制度不够科学合理,公司在组织培训前,没有了解员工的需求,公司只是根据组织的发展战略、组织需求和培训师的个人专长为员工提供培训,因此,公司提供的很多时候并不是员工想要学习的,效果自然大打折扣。其次,公司的培训没有形成完整体系,设计培训内容时没有考虑员工能力水平、知识结构、培训经历等差别,釆用了一刀切的方式。没有建立培训数据库,对培训的效果缺乏有效的评估和反馈,存在重复培训现象。另外,大学教授固然理论基础深厚,也有丰富的授课经验,但他们学校授课的方式在公司培训中效果反响不太好,员工普遍反映内容太注重学术性,而且方式不够灵活。公司每月最后一个周末全员培训的制度实际效果不理想,员工经常因项目进行中无法参加培训,实际参与人数往往也就在60%-80%左右。由于以上原因,公司内部组织的培训没有取得明显的激励效果,员工参与培训的热情不高。

　　4H管理咨询公司激励机制改进方案

　　由前文分析得知,H管理咨询公司巳初步建立了一套知识型员工激励机制,但实践表明,现行激励机制在吸引人才,稳定人才,激发员工工作积极性发面发挥的作用非常有限。面对日益激烈的人才竞争和H公司居髙不下的人才流失率,公司急需改进激励措施,完善激励体系,才能加强知识型员工人才队伍的建设,提高公司人力资源竞争力从而帮助公司更快更合理地实现战略目标。公司员工处于不同的职业发展阶段,还有其他个体因素的差别,员工的需求是多样的,因此,在完善知识型员工激励体系和具体激励措施时,应该充分考虑到员工需求的差别性,结合马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、公平理论、期望理论、目标设置理论等经典激励理论和国内外专家学者知识型员工激励研究成果,广泛征求激励对象的意见,制定出能解决公司实际问题的激励机制改进方案。改进方案的前提是,公司管理者应该提升管理理念,以人为本,充分尊重知识型员工,为激励政策的执行营造良好的管理氛围,具体措施包括完善薪酬体系,改进绩效考核体系,完善职业培训机制、为员工设计职业生涯规划等。

　　4.1改进H管理咨询公司激励机制的指导思想

　　4.1.1树立人本管理理念

　　人本管理也称为"3P"管理,即企业是由人组成的(ofthepeople),要靠人来管理(bythepeople),办企业是为了满足人的需求(forthepeople)。它强调企业的主体是员工,一切管理工作都是以激发员工潜能、发挥员工能力、促使员工自觉主动地努力工作为目的,基本要素包括管理环境、企业文化、价值观等[2"^。二十世纪三十年代,在西方萌芽了人本管理思想,在二十世纪六七十年代开始,人本管理思想开始有效运用于企业管理。人本管理就是“以人为中心”的管理思想,建立在对人性的科学分析之上。在知识经济时代,企业的竞争说到底是知识的竞争,是掌握知识的员工的竞争,H管理咨询公司要提升自己的人力资源竞争力,就要高度重视人力资源,以人为本,建立充分信任知识型员工、尊重知识型员工、关心知识型员工的制度,调动员工的积极性。公司要相信员工的创造力,创造良好的环境帮助员工激发潜能,提髙员工绩效,让员工得到较好的物质回报,更要关注员工的精神需求。企业把员工作为核心资源,就要在安排员工工作时充分考虑其个性特征、专业能力和兴趣爱好等,充分调动员工在工作时的积极性,发挥创造性,从而提高工作效率和工作业绩,为企业发展目标的实现贡献最大力量。企业要关注员工的职业发展需求,首先要拓宽沟通渠道,丰富沟通方式,关心员工遇到的问题和工作动态,积极给予帮助,对员工的付出和努力给予肯定和鼓励,沟通要注意时效性。其次,借鉴华为经验,树立企业危机意识,让员工意识到,他们个人的自我成长与企业的发展密不可分,实现个人目标与组织目标的统一。周志刚、冯勇(2006)认为,建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展,在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

　　4.1.2遵循公平公正原则

　　美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(JohnStaceyAdams)于1965年提出了公平理论,认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉,员工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度(即公平感),而员工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。H公司在激励知识型员工时,要以内部公平为主,同时兼顾外部公平。内部公平首先体现在企业报酬分配制度是否公平,企业要尊重员工的劳动,实行“多劳多得,责重多得”的分配原则,让员工获得相应的物质报酬和精神回报。其次,企业领导者必须遵循公平公正的原则,管理约束自己的行为,以身作则,起到表率作用。要依据公司的考评制度,客观公正地评价下属员工的表现,给予相应的奖励提拔,领导者要避免因情感因素和主观感受导致管理行为不公正。另外,公平公正的激励机制离不开管理透明化,提髙员工对企业的认同感,具体表现为企业公开有关的激励措施和奖惩方法、提高员工的参与度。外部公平主要体现在薪酬福利制度上,企业要结合自己的发展战略,在薪酬上为员工提供有竞争力的薪酬。同时,H公司要意识到,员工产生的比较和不公平感都是主观一种主观判断,因此,企业在以公平原则指导组织行为时,也要给予员工正确的引导,减少偏离客观事实的不公平感。

　　4.1.3贯彻按需激励原则

　　激励的存在是为了满足人们的需求,从而提高工作效率。但人的需求没有固定的模式,有的人期望得到精神上的激励(如表扬或荣誉),有的人期望得到物质上的激励(如加薪或奖金)等,因而同样的方式对于不同的人可能产生不同的效果,从而对其行为产生不同的影响,那么就要求激励在运用中有很大的灵活性,具备针对性和多样性的特点—般而言,影响工作积极性的主要因素有:物质报酬、个人成长、工作性质和组织环境等,每个大项目下又有若干具体激励因素,H公司要研究知识型员工这个群体,又要考虑个体差异,不同的成长环境、兴趣爱好、教育背景、职业发展阶段、人生观等各种因素都会影响个人的需求,因此,H公司在设计激励方案时,不能盲目模仿其他公司的激励措施,要有基于本公司员工需求特点的个性化激励机制。但是,企业也要认识到,按需激励不是为每个员工量体裁衣给予个性化激励,而是运用系统与灵活的原则,在系统的知识型员工激励体系中,针对部分激励措施采取灵活手段,如为员工提供“菜单式”福利,给员工更多选择。

　　4.2改进H管理咨询公司激励机制的具体措施

　　4.2.1改进薪酬体系建设

　　对企业而言,薪酬是对人力资本的投资,工资、福利、奖金等都是企业吸引、维系、激励员工的主要手段。对员工而言,薪酬是员工维持自身及家庭生活的基础保障,但薪酬对于H公司知识型员工的意义已经超越了传统工资的范畴,薪酬不仅满足员工低层次生存需求,还是员工能力和自我价值的象征,员工收入水平反映了员工的工作能力和对组织的贡献,薪酬变动往往和职位升降紧密联系,这些超越物质层次的对薪酬的需求是激励员工行为的关键。因此,H公司应该完善薪酬体系,建立科学的薪劝I政策和薪酬制度,提高知识型员工的薪酬满意度,减少因薪酬不满引起的消极怠工和离职现象。公司在设计薪酬体系时,要遵循以下三个原则。一,要确保公司内部的公平性,通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观,给员工提供公平的参与分配的制度,使员工的有效投入和回报成正比。二,处于成长期的H管理咨询公司,薪酬水平对外要具有竞争性,至少应该跟随竞争对手的薪酬水平,使企业能够吸引更多的优秀人才加入。三,薪酬体系的灵活性,H公司要根据内外部环境的变化对薪酬体系进行相应调整,以便保持薪酬对人才的吸引力,公司在设计执行薪酬体系中,还要加强与员工的沟通,吸收采纳员工的合理化建议,提高员工的参与感,打造企业的人力资源竞争优势。人力资源竞争力,是一种基于有效的人力资源运作系统,培育使企业组织绩效持续稳定提升的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力[M。

　　H管理咨询公司在改进薪酬体系时,要重点关注以下几方面:

　　第一,调整基本薪酬制度,稳定知识型员工H基本薪酬约占H管理咨询公司知识型员工收入的40%-80%,是年轻员工收入的主体部分,由于公司采取了基本薪酬低于市场水平的策略,影响了年轻员工的生活水平,引起了员工的不满,公司应该提高基本薪酬水平,紧随竞争对手。为了更有效的激励员工,公司应该设立薪酬等级,适度拉开员工基本薪酬的差距。

　　建立技能工资体系,基于员工所拥有的和岗位有关的知识和技能来设计员工的基本薪酬,员工技能水平的差异直接决定了其基本工资的等级,基本薪酬设计的出发点从“职位”转向“员工”,体现对人力资本价值的重视,可以激励员工主动学习和知识型员工追求能力提升的需求匹配。把成就工资纳入基本工资制度中,依据员工个人成就,奖励那些能够为企业带来长期利益的员工的绩效行为,可以通过提高基本工资激励员工,提高员工对企业的忠诚度。