第二,变福利为激励因素由于社会保障机制不够完善及员工面对面对各种的社会、家庭压力,福利已超越了传统的保健因素,公司提供的福利水平和福利结构直接影响到员工的满意度。H公司要发挥福利的激励作用,可以通过以下几方面来实现。首先,H公司要制定具有外部竞争力的福利制度,企业通过市场调研了解竞争对手的福利水平,在设计福利项目、福利水平和提供方式上提高竞争力,以吸引人才。其次,要重视员工对福利的多层次需求,为知识型员工开发更多的精神和文化方面的福利项目,如心理健康保健计划和健康资助计划等。H公司可以参考借鉴行业顶级咨询公司的福利管理方法,为员工提供教育培训福利,满足知识型员工对于职业生涯幵发、知识技能水平提髙和个人素质发展的需求,实现员工和企业双赢。第三,釆用自助式福利管理方式,人的需求具有多样性,员工对福利的需求也是多元化的,自助式福利鼓励员工根据自己的需要选择福利项目,体现公司对员工人文关怀,有利于提高员工的满意度,增强员工的归属感。

　　第三,让员工分享企业利润,企业与员工双赢利润分享计划将员工的薪酬水平和企业的绩效捆绑在一起,可以有效减少员工的短期行为,鼓励员工像企业所有者一样去思考,增强员工的责任感,激励员工为企业创造更多价值。利润分享要把握三个维度,即总利润分配,个人利润分配及利润分配的方式。H公司在设计利润分享计划时可以参考图4-1所示步骤:

　　总利润分配:结合公司的实际状况,平衡公司与员工的利益,发挥员工最大积极性,公司适宜采用分段比例法,年初公司根据历史财务数据结合市场预测,设定企业利润目标,年末实际利润超过目标时提取利润的一定比例用于利润分享,且实际完成数越大,提取比例越高,例如,年初设定目标利润500万,实际利润超过目标200万以内,超出部分拿出8%分享,超过200万的部分,按10%分享。

　　个人利润分配:综合员工岗位在企业的价值和员工个人对企业的贡献值,并赋予不同权重,综合评价员工的利润分享比例。利润分享形式:采取现金利润分享和延期利润分享结合的方式,同时发挥利润分享的短期激励作用和长期激励作用,例如第一年度员工获得应分享利润额度的70%,剩余30%在接下来的三年里每年按10%发放。H公司在实施利润分享时,企业应健全利润分享资格制度,详细规定准入、退出等条件。企业还需建立科学的考核制度,对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。加强财务透明度,建议在不泄露公司机密的前提下,向员工公开公司实际经营状况,如果条件成熟,可以鼓励员工参与计算利润分享额度,增强员工的主人翁意识,提升经营业绩。

　　4.2.2改进绩效考核体系

　　由调查得出,H管理咨询公司缺乏完整和规范的咨询员工绩效考核体系,现行的考核体系只是简单包括了考评实施和考评结果应用这两部分,咨询员工的考评结果也只是作为工资、奖金分配的参考项目,考核意义没有在其他地方体现其价值。考核出现随意性、形式化和主观化等弊端,考核结果不能客观反映员工的绩效水平,甚至在2012年年度考评中出现了全员考评结果为80-85分的平均主义现象。这样的考评结果完全违背了公司绩效考评的初衷。在H管理咨询公司,知识型员工是企业的第一资源,绩效考核不是为了给员工一个体面的分数,而是通过建立一个学习、改进和控制的过程,对员工实行动态的、开放式的全过程管理体系,最大限度地挖掘员工的内在动力,以达到真正提髙组织和个人绩效、实现企业经营目标的目的。公司管理层意识到现在不完善、不科学的绩效考核体系对员工的激励作用是极其有限的,因此,公司亟待构建一套公正高效的绩效考核体系,科学衡量员工绩效,并给予合理的物质激励和非物质激励,激发员工的进取心,提髙公司竞争力。

　　H管理咨询公司目前的绩效考核体系主要存在的问题和相应的改进建议

　　(1)绩效考核指标设计存在不足。比如,公司对咨询员工的只有对工作业绩的考核,围绕项目任务的完成率、项目文档管理达标情况和个人产值等方面对员工进行考评,但没有构建员工素质能力和行为态度的考评指标。实际上员工的学习和创新能力、沟通能力、组织纪律性和工作态度虽然无法定量衡量,但这些都是影响员工绩效的重要因素。公司应该从德、能、勤、绩出发,设定不同的权重,对员工进行全面考核,德是职业道德、责任心遵纪守法等个人品质的考核,“德”是一个人最基本的素质,尤其在咨询行业,一个品德有问题的咨询顾问不但得不到客户的认可,还会影响公司的品牌,对公司长远发展产生负面影响,因此,要提高“德”的考评权重,如20%。“能”,是对咨询员工能力的考核,体现在工作效率、咨询诊断能力、创新能力等业务技能方面,能力是员工绩效的保证,设定权重为10%;勤,是对员工工作态度、纪律性方面的考核,主观性强,不易量化,权重设定为10%;绩,是对员工完成工作任务的结果评价,H公司目前的考核主要围绕业绩的考核,已形成了比较合理完善的制度,建议“绩”的权重占60%。H公司对咨询员工的绩效考核可以参考表4-1设立考核指标

　　(2)考评周期不太合理。为了时时掌握员工工作动态,公司每月对所有员工进行考评,但咨询员工多采用项目团队的方式开展工作,结束一个咨询项目短则一个月,长则数月,甚至一两年才能完成,月度考核难以客观反应员工的绩效,而且短期的考核忽视了员工知识的积累。H公司应该适当延长考核周期,或按项目周期进行考核,如项目周期过长,可进行分阶段考核。

　　(3)考核主体局限性。目前,H公司对咨询员工的考核主体只有直接主管,一般而言,直接主管对下属员工指导交流最多,对员工的工作数量和质量最了解,是员工考核的重要人选,但在考核中,直接主管的考核容易受个人感情的影响,带有很强的主观色彩,考评结果不够公正公平,引发员工不满。另外,咨询公司经常以项目小组的形式展开工作,咨询员工会参与到不同的项目中去,工作结果不对直接主管负责而是对项目经理负责,此时直接主管对员工的考评就很难客观反映员工的绩效。H管理咨询公司应该采用360度绩效考核,扩大考评主体,提高考评的公正合理性,根据公司的实际状况,以下人员可以参与对咨询员工的考评:直接上级、员工本人、周围同事、下属员工、客户和外聘专家。公司要特别重视咨询员工的自我考评,知识型员工有很强的自我管理能力,自我考评是尊重员工自主性的体现,是对员工的信任和尊重,有利于员工加强对自己的认知程度,提高工作绩效。360度绩效考核设立如图4-2所示:

　　(4)考核结果应用目的单一。目前,H公司绩效考核结果仅用于员工绩效工资的形成依据,忽略了知识型员工对职业生涯发展、职位晋升、自我价值实现等高层次的需求。公司应该把绩效考评与公司人力资源规划、招聘、员工培训、薪酬奖惩、职业生涯规划和人事决策等人力资源策略结合起来,才能真正发挥绩效考评的激励作用。绩效考核结果的应用如图4-3所示:

　　4.2.3改进职业生涯管理体系

　　H公司的咨询员工拥有专业知识丰富、咨询技能娴熟、具有创新意愿,追求实现自身价值,这些是公司咨询员工的共同特点,处于不同职业阶段的员工又有不同的职业状态,职业行为及职业追求,对各种激励因素的需求程度不同。

　　这点与调查结果是吻合的,调查结果显示,年轻员工对个人能力、职业培训、工作自主性、工作挑战性的需求高于老员工,在薪酬激励福利方面,前者更关注实际能拿到的薪酬,对福利敏感性不如老员工。显然,公司现行的激励机制没有考虑不同职业阶段员工的需求,激励效果没有充分发挥出来。H公司应该对处于不同职业生涯阶段的员工的需求特点给予充分的认识,设计科学合理的激励措施,有助于深层次挖掘员工职业发展潜力,有效平衡企业与员工的利益,实现共赢发展,提升咨询公司的核心竞争力。要想让员工的职业生涯发挥它的激励作用,则需要把职业生涯管理看作是尽力满足员工、管理者、企业三者需要的一个动态过程。它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其发展的一系列活动,职业生涯规划是指企业与员工共同制定的基于个人和企业需要的员工个人发展目标和发展道路的活动[24]

　　第一,职业生涯初期的知识型员工.

　　在H公司,处于职业生涯初期阶段的咨询员工主要是助理咨询顾问,是公司重点培养的群体。这个具有一些群体共有特征,如比较年轻,一般在24-28岁之间,工作经验少,对物质财富有强烈的需求同时又对渴望事业的成功,他们有很强的进取心和积极乐观的心态,善于学习,对新事物接受能力强,但由于年轻气盛,社会经验少,有的时候难免表现出浮躁和冲动,表现在工作上,就是对自己没有准确的定位,经常过于自信,低估他人。由于尚处在职业生涯早期,对于自己的职业选择不够坚定,在遇到困难或面对其他机会时,他们会比较轻易放弃现在的工作。针对职业生涯早期员工的特征和他们的激励需求,H公司应该从以下几方面改进现行激励措施。首先,公司应完善培训制度,丰富培训内容,采取行之有效的措施,帮助员工尽快熟悉公司企业文化和工作环境,融入团队,掌握新岗位所需的各项职业技能,尤其在员工新入公司试用期间,公司要拓宽与他们的沟通渠道,关心员工的工作状况和心理状态,提高他们对公司的满意度,减少早期离职行为。其次,充分了解员工,帮助员工客观评价自己的优势劣势,帮助他们制定自己的职业发展规划以及各个阶段所需具备的知识和技能,确定目标,建立持续成长的动力机制。另外,在薪酬设计上,考虑到职业生涯早期员工业务能力不强,绩效工资收入低的实际情况,为保障年轻员工的生活质量维持在较满意的水平上,减少因薪酬不满导致的员工离职,H公司应该适当提高基本薪酬,与行业平均值接近。

　　第二,职业生涯发展期的知识型员工.

　　在H公司,处于职业生涯发展期的员工大多是咨询顾问和高级咨询顾问,是公司的业务骨干。这个群体与组织互相认可,彼此接纳。他们拥有丰富的专业知识和成熟的咨询技能,业务能力在工作和实践中得到了极大的提高,在咨询项目中承担重要角色,可以独立完成工作任务。髙级咨询顾问具备了很强的管理能力,可以计划项目进展,协调团队工作,指导新人工作。他们能对自己的职业抱负、进步成绩和缺点不足做出客观的评估,理性成熟。他们对于薪酬、培训的需求不像助理咨询师那样迫切,但薪酬还是最重要的激励因素,他们关注自己的工作内容,希望从事更具挑战性的工作,承担更多的工作任务,获得更多的工作自主权,也更渴望获得职位的晋升,领导、同事的认可和尊重对他们有极大的激励作用。