麦克利兰认为,人在生存需要基本得到满足后,就会产生权力需要、归属需要和成就需要。权力需要,指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。归属需要,指追求他人的接纳和友谊的欲望。成就需要,指根据适当目标追求卓越,争取成功的一种内驱力。
成就激励理论对人力资源管理的启发,不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要特征有利于合理建立激励机制。
2.3.3过程型激励理论
过程型激励理论侧重回答的是如何引发行为,怎样引导行为向着一定的方向发展及如何保持以及怎样结束这种行为的过程。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论和目标设置理论。
期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的,它是研究需要与目标之间的规律的一种理论。
激励公式:激励力量(M)=效价(V)X期望值(E)其中,M:激励力量,即得到激励的程度。E:期望值,指对某一行动产生某一结果可能性大小的估计。V:效价,指对某一行动产生的结果重要性的主观评价。
期望模型如图2-3所示:
按照期望理论,人力资源管理要实现激励员工的目的,就必须强调改善绩效管理和薪酬管理系统。
公平理论美国心理学家亚当斯((LSAdams)于1956年提出来了公平理论,这是研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的理论,着重研究奖刷分配的公平性、合理性对职工工作积极性影响。亚当斯通过大量的研究发现:一个人在获得报酬后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说,每个人都会自觉的把自己的投入与报酬的比值与其他人的比值做横向比较,产生公平或不公平感。
从激励的角度看,激励要遵循公平公正原则,不公平感会让员工产生心理失衡,减少劳动投入或要求提高劳动报酬。如果公司处理不当,会引发抵触情绪。
目标设置理论美国着名行为科学家E.A.洛克(E.A丄ocke)于1968年提出了目标设置理论,认为对人们的激励大多是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用,基本模式如图2>4所示:
目标设置理论对人力资源管理中绩效管理方面提供了借鉴意义,在制定员工绩效时,目标必须具体,有一定的难度,为了让员工认可和接受目标,应该让员工参与制定目标的过程。
2.3.4行为修正型激励理论
行为修正型激励理论主要研究如何改造和转化人们的行为,变消极为积极,解释了后天习得的行为或感知能否持续出现及其对后续行为的影响。当一个有利于组织的行为出现后,管理者应该怎么从管理心理学的角度来固化这种有利的行为。而当一个不利于组织的行为出现后,管理者又应该从哪里入手来防止这种行为的再次发生。美国哈佛大学心理学家斯金纳(CB.F.Skiimer)提出了强化理论,行为不是由反射或天生决定的,而是后天习得的。当人们因釆取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为,奖励要有时效性。如果行为不被奖励或受到惩罚,则不太可能重复。这种行为塑造方法可以分为:正强化、负强化、忽视和惩罚。
2.3.5知识型员工激励理论
在知识经济时代,知识获得、应用和转化对企业提高竞争力,实现可持续发展起到了关键作用,因此,作为知识拥有主体的知识型员工成为了企业战略性资源,尤其对于知识密集型企业,能否激发知识型员工创造、利用和增值知识,直接决定了企业的发展水平。现阶段,对资源的竞争主要体现在对知识型员工的竞争上。激励是人力资源管理中的核心内容,越来越多的企业认识到了激励知识型员工的重要性。
“能力人”的假设理论
第一,社会关系是以能力为纽带建立的关系。社会中的每个人都以其能力独立平等地同他人、集体和社会发生关系,他人、集体和社会也根据这个人的能力同其发生关系,各种关系都是建立在能力基础上的,以能力为核心的。
第二,人最主要的追求是自身能力的提髙。随着社会向知识经济的时代发展,以资本为主体向以知识为主体转变,知识作为一种资本参与利润分配,参与企业的生产与经营过程。
第三,实行按劳分配和按能分配相结合,是适应知识经济时代,经济运行中人们的创造性劳动在分配体制上得以体现的要求。
战略伙伴关系理论
21世纪,企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定,这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式:以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。企业要关注员工对组织的心理期望,与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”,在企业和员工之间建立信任与承诺关系,实现员工自主管理,企业与一员工双赢的战略合作伙伴关系,个人与组织共同成长和发展。
战略式激励理论的主要内容如下:一是主、客观的和谐统一,现代企业理论认为,企业员工之所以进入企业,并把自己的工作自由与权利交给企业安排,是因为他们相信企业能实现他们的愿望,能提供与之工作绩效对称的发展。二是自我的激励才是有效的激励,在人们自己所认可的利益面前,大部分人是可以自己激励自己的。三是员工也是上帝,对于知识型员工来说,能真正起到持久的,内在激励效果的是那些高层的精神需求,尤其是自我实现的需求。
2.4知识型员工的激励研究现状
2.4.1国外学者研究现状
20世纪70年代,舒尔茨最先表明了这样一种观点,对于企业来说,知识型员工把握着企业的生命线,其发挥着不可比拟的作用——这即是所谓的人力资本理论,其作为基础理论,使得知识型员工的激励方式和手段得以加强[8]。1989年,美国着名的管理学家玛汉·坦姆仆的在他的研究模型中指出,激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的34%),工作自主(约占31%),业务成就(约占28%)和金钱财富(约占7%)。知识型员工更关注富有挑战性的工作,追求个体和事业发展,要求更高的工作自主性,可以按自己喜欢的方式开展工作完成任务,报酬与贡献匹配,能够参与分享自己创造的财富。
2.4.2国内学者研究现状
国内的专家学者也围绕薪酬福利、绩效管理、培训开发、工作设计等方面对知识型员工的激励机制做了大量的研究探讨,获得了一定的研究成果,尤其对本土知识密集型企业在知识型员工激励方面提供了丰富的参考成果。
彭剑锋、张望军(2001)经过对华为公司150名研发人员的实证研究,得出报酬与奖励(31.88%)、个人的成长与发展(23.91%)、有挑战性的工作(10.145%)、公司的前途(7.975%)、有保障和稳定的工作(6.52%)是激励中国知识型员工的前五位因素[10],杨从杰、杨廷舫、易贵明(2008)经过研究发现,从实际激励效果看,各项非物质性激励因素对知识型员工的实际激励效果位列前五位的分别是:公司前景、企业文化、工作挑战、能力发挥和工作成就⑴]。
白云、田野(2008)认为,激励因素和员工职业生涯发展阶段有紧密联系。进入组织阶段的企业知识型员工,团队氛围和金钱财富是主要的激励因素;职业生涯初期的企业知识型员工,要以薪酬激励为主,辅以组织激励和文化激励;职业生涯中期的企业知识型员工,激励因素是:工作自主、认可尊重;职业生涯后期的企业知识型员工激励因素为:认可尊重、金钱财富【12】。
刘探(2008)把知识型员工的成长划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。对薪酬的强烈需求是事业探索期的知识型员工的最重要的驱动;个人成长与发展、社交需求、尊重与自我实现的需求是处于事业发展期的知识型员工需求前列;荣誉、地位激励等非薪酬激励对处于事业成熟期的知识型员工激励效果显着[13]。
倪渊、陈华(2008)在对知识型员工的激励研究中特别强调五方面:(1)薪酬激励一构建科学的薪酬激励制度;(2)环境激励一为知识型员工提供舒适的工作环境;(3)工作激励一采用灵活的工作设计;(4)文化激励一加强企业文化建设;(5)成就激励一关注员工个人成长和职业生涯规划董孝伍(2008)认为,以下四方面是对企业知识型员工激励体系的设计应该重点考虑的因素:(1)组织环境,企业应该关注为知识型员工提供良好的环境;(2)个体成长,企业应协助知识型员工实现成长目标;(3)精神奖励,关注知识型员工的精神需求,注重非物质激励;(4)物质奖励,建构科学公平的薪酬福利体系[15]。
李榕(2008)认为,构建知识型员工的全面激励体系主要包括建立动力机制、评价机制和保障机制,分别从实施全面薪酬战略、建立评价及反馈体系、创建相应的企业文化、组织结构及管理制度等方面入手[16]。
陆远权、张丽莎(2009)认为,企业应该结合利用物质激励和非物质激励措施,根据员工的特征和需求,建立针对性的激励体系。为员工提供提升个人能力、实现自我价值的空间,具体措施包括:(1)建立合理的薪酬体系;(2)给予工作激励和成就激励;(3)加强员工职业生涯管理;(4)提供良好的环境支持。
帅讳玥(2009)基于对知识型员工激励因素的分析,提出以下几点建议:G)经济要素的激励-合理的薪酬结构和经济要素的激励是必不可少的;(2)用知识留住知识型员工;(3)管理权的适度下放;(4)重视知识型员工的沟通;(5)建立组织与员工的共同愿景;(6)灵活的福利计划;(7)真正做到以人为本[18]。
这些文章从不同角度研究探讨了知识型员工的激励需求,为企业如何更好地激励知识型员工,激发他们的创造性、积极性提供了思路。对前人的研究总结可以得出,知识型员工的激励需求因素有其特殊性,他们不再仅仅满足于低层次的物质需求,而是强调个人能力的提升和自我价值的实现,所以,企业应该根据知识型员工的特征,结合物质激励和精神激励,提髙员工的工作积极性。
管理咨询公司属于知识密集型企业,其员工绝大多数是受过高等教育、具有特殊技能的知识型员工。而正是这些知识型员工决定着管理咨询公司的核心竞争能力。因此,探讨适合管理咨询公司知识型员工团队特点的激励体系,实现公司与知识型员工的共同发展,具有非常强的现实意义。
