首先:尊重员工、信任员工,给予他们更多的工作自主性,鼓励创新。其次,除提髙薪酬外,还要把工作变成激励因素,设立更具挑战性的工作目标,岗位轮换,让员工接触不同的行业,帮助员工挖掘稳定的长期贡献区。第三:提供组织内部职位晋升机会,但由于公司能提供的晋升岗位往往有限,很多处在职业生涯发展期的员工由于个人晋升需求得不到满足而会产生焦虑感,公司要关注员工的精神激励,如授予优秀员工,成为新员工辅导员等。
第三,职业生涯成熟期的员工.
在H公司,处于职业生涯成熟期的员工大多是资深咨询顾问,他们巳经在事业上取得了成就,有的在行业内有一定的影响力,这个群体在心理上出现了三种倾向,一些人希望在咨询上取得更大的成就,成为咨询专家;一些人想从事高级管理岗位,还有一些人开始更关注工作和生活的平衡,公司在激励这部分员工时,更要关注员工的个体特征。首先:了解员工的需求,对于想继续从事一线业务的员工,公司应该给予积极的业务拓展支持;对于走管理通道的员工,公司应该注重其管理能力的提升,培养成管理人才;对于不再热衷事业追求的员工,公司可以继续发挥他们的余热,如担任新员工导师,帮助公司培养年轻员工,扩大公司知名度,如代表公司出席各类会议,提升公司学术水平和咨询能力等。对这部分员工,激励的起点是满足他们获得认可尊重的需求。
第四,H管理咨询公司应该加强与员工的职业会谈,观察了解员工的工作行为、工作成绩、工作态度,了解工作上的困难,帮助员工管理其职业生涯。为了更好的了解员工的能力,性格和态度等方面的动向,H公司可以建立员工职业生涯会谈制度,可以每半年进行一次,对照员工的职业生涯发展目标,考虑近期的目标;根据上一年度制定的具体计划,考察计划落实的情况,并和员工共同计划为下一年度的目标,帮助员工提炼成功经验,分析失败原因,寻找对策,及时规避潜在的风险。本文为H管理咨询公司设计的职业生涯会谈表如表4-2所示:
4.2.4改进员工培训体系
管理咨询公司是典型的知识密集型企业,知识型员工的素质决定了企业的竞争力,H公司年轻咨询员工比例高,他们有良好的教育背景,年轻有创造力,追求事业成功,但咨询经验不足,业务技能不强,他们学习欲望强烈,但公司现有的培训制度没有形成制度化,系统化,培训效果不能令人满意,培训制度亟待改进。公司加强对员工培训的认识,培训师对知识型员工的人性化投资,不但可以提髙员工的素质为公司创造更高的价值,也可以提高员工对企业的忠诚感,降低员工流失率。公司应该在以下几方面改进现有的激励机制:
第一,确定企业培训目标,结合员工的培训需求,完善培训内容。一般来说,完整的培训内容涵盖知识、技能和态度的培训。H公司应该根据企业现有人力资源状况和未来需求,进行员工培训需求调查,建立分层次的培训计划,培训侧重点各有不同,对助理咨询顾问,公司应该加强员工的知识培训和态度培训,帮助员工掌握完成本职工作所需具备的基本知识,了解公司经营的基本情况,建立员工对公司的认同感、信任感,培养员工对公司的忠诚心,以尽快融入组织。对职业发展发展期的员工,公司应侧重咨询技能培训,如沟通技能、谈判技能、人际关系技能和撰写咨询报告的技能等,帮助员工进一步挖掘潜能,为职务晋升储备必要的知识和技能。对于高级咨询顾问和资深咨询顾问,公司内部培训已不能满足其需求,公司应该积极为其提供外部的交流学习机会,如行业交流会、知名专家讲座等。H公司对员工的培训内容设计应如图4~4所示:
第二,优化培训师队伍,提升培训师素质。目前,H公司培训师主要包括公司资深咨询顾问和合作院校的大学教授,但由于受培训师自身知识结构、教学经验和教学方式等的制约,员工对培训效果满意度不’髙。H公司应该完善针对培训师的培训体系(TraintheTrainer),帮助培训师提高培训项目设计和实施的技能,公司要特别注重内部培训师的选拔和培养,因为内部培训师对企业的情况比较了解,培训更有针对性,可以与受训员工进行更好的交流,提髙培训效果,但是,内部培训师可能受企业文化影响比较大,思路没有创新,因此,公司要为内部培训师提供外部培训学习的机会,拓宽培训思路。鼓励内部员工担任培训师,给予适当的精神激励和物质奖励,本身对公司所有知识型员工就是一种激励,为其职业生涯开拓了道路。
第三,完善培训综合评价机制,加强受训员工培训考核,设立相应的奖惩制度,可以增强员工的学习压力,提高学习的积极性和主动性。公司应该建立员工培训动态数据库,加强培训效果的跟踪评估。下表是本文为H管理咨询公司设计的员工培训效果评估表。1分一不理想;2分一一般;3分一^意;4分一非常满意;5分一非常满意。培训评估效果评估表的设计如表4-3所示:
第四,加强学习型组织的构建。彼得圣吉认为,学习就是提升创新的能力,学习是一种全过程的学习,整个工作的过程也就是学习的过程,即在工作中学习,在学习中工作,在学习型组织中学习不是单个人孤立地去学习而是一种团队的学习。学习型组织的本质特征可以概括为“创新”“成长”。共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标,是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。H公司应该为培育‘‘学习型员工”提供环境支持,创造良好的学习文化、开放的信息流通渠道和创新的工作环境,倡导员工的“自主管理”,使员工把工作和学习紧密结合起来,以开放求实的心态相互学习,积累知识,提髙创新能力,从而获得就业能力的提升,满足员工自我发展的需求。
4.3H管理咨询公司激励机制改进的保障措施
为了确保激励措施顺利实施,发挥最佳的激励效果,H管理咨询公司还应建立以下三方面的保障措施,以吸引和留住人才,打造一支高效稳定的咨询员工队伍。
4.3.1扩宽公司内部沟通渠道
H管理咨询公司最高管理者在公司享有绝对的权威,家长作风严重,加之他本人性格内向,不善沟通,公司员工都刻意与他保持一定的距离,这导致了领导和员工间的隔阂。虽然公司不定期会举行会议,要求大家提出问题和建议,但实际上,员工根本不敢向管理者反映问题或在管理者面前畅谈自己的想法,这导致了公司政策不能很好的被员工理解和执行,管理者也不是很了解员工真正的需求,只是凭借自己的主观判断制定激励措施,实际效果不是很理想。H管理咨询公司应该拓宽内部沟通渠道,创新沟通手段,实现内部交流畅通无阻。首先,公司应该从观念上树立员工平等观念,打破权威和个人崇拜,领导要学会放下身段和员工平等对话,让员工敢于发言,敢于提出问题和建议。其次,要丰富沟通手段,除了传统的会议和领导谈话方式,公司还要发挥网络作用,利用微信、微博、QQ>MSN等方式加强内部交流,网络的应用可以让信息传递更加快捷和公开透明,减少员工内部的猜疑,消除误解。无论何种渠道,髙效的沟通可以让管理者更好的了解员工的思想动态,挖掘员工的需求,制定对应的激励措施,提高员工满意度。
4.3.2营造“尊重知识和人才”的良好氛围
企业要发展,人才是关键,尤其在人才作为核心竞争要素的管理咨询行业,公司更应该充分尊重知识,尊重人才,最大程度地把知识转化为生产力,为社会和企业带来最大效益。H管理咨询公司要创新人才观,把咨询员工视为企业核心要素,在企业大力宣传“知识价值论”和“人才价值论”,尊重人才,爱护人才,培养人才。一方面要为咨询员工营造良好地学习环境,帮助员工不断提高自身的业务能力和整体素质,提升员工的人力资本存量,另一方面,企业也要为人才提供应用知识和能力的平台,让员工实现自身的价值,获得企业和客户的认同,满足员工获得尊重的需求。
4.3.3建立公开公正公平的人事制度
人事公正是单位和谐的基础,公司要营造出公平竞争的氛围,使优秀人才脱颖而出,并在物质激励和精神激励上有所体现,使真正优秀的员工获得相应的回报,起到持续的激励效用。具体表现在,公司从招聘,培训,考核到晋升各个环节,都要贯穿公开公正公平的原则,领导不能凭自己的意志和主观喜恶来评价员工,对于普通员工亦要灌输公平公正的理念,对同事的考评要实事求是。与之配套的是,公司的激励制度,考核标准,奖惩措施都要公开透明,制度的执行要有贯穿性,要严谨专业,并根据公司内部新的情况和行业内出现的新现象,征询员工意见,定期调整完善制度,实施公平公正的激励机制。
5结论与展望
5.1结论
知识型员工拥有较高人力资本存量,具有很强的自主性,劳动成果难以衡量,追求自我价值的实现,流动意愿强。管理咨询行业是典型的知识密集型产业,公司的核心竞争力依赖于知识型员工的知识储备、工作技能和劳动态度,如何发挥激励机制的最大效用,吸引优秀人才、挖掘员工潜能和提高员工忠诚度成了管理咨询公司普遍关注的问题。
H管理咨询公司建立了一套比较简单的知识型员工激励体系,在激励员工方面发挥了一定的积极作用,但现行的激励机制存在诸多问题,如对知识型员工精神激励缺失,没有实现差异化激励,绩效考核制度不健全等,调查结果显示,公司现行的具体激励措施中,薪酬福利、利润分享、职业生涯管理、培训学习、管理制度和职务晋升的激励实际效果与员工需求值差距最大,员工的物质回报需求和个人成长需求得不到满足,引发了员工的不满意,尤其是年轻员工的不满意。
针对公司现行激励中存在的主要问题,本文基于人本管理理念,遵循公平公正和按需激励的原则,围绕薪酬福利、绩效考核、职业生涯管理和培训开发四方面对H管理咨询公司的现行激励机制提出了以下改进对策。
1.公司应该完善薪酬福利体系,实行利润共享,为员工提供富有竞争力的薪酬,让更多的员工参与超额利润分配,实现企业与员工利益双赢。
2.公司应该改进绩效考核体系,合理设定考核指标和权重,调整考核周期,扩大考核主体,把绩效考核的结果和人员培训、职务晋升和薪酬奖惩等结合起来,发挥绩效考核的激励作用。
3.公司要分析处于不同职业生涯阶段的员工的激励需求,按需激励。
4.公司还应该发挥培训价值,满足知识型员工能力提升和自我价值实现的需求。
此外,本文还为H管理咨询提出了拓宽公司内部沟通渠道,营造尊重知识和尊重人才的环境和建立公开公正公平的人事制度等来保障激励改进对策顺利实施,激励效果得到最大发挥。
5.2展望
