从L公司2013年度的整体组织结构图可以看到,公司的7个总裁级核心管理人员虽然头衔各不相同,但是,管理的领域有很多易生歧义和重叠的部分,甚至在同一个管理中心有2个副总裁共同管理。例如,L公司最核心的电商运营业务领域4个副总裁都可以有绝对话语权,但是管理方式和风格却各不相同,让电商运营的核心工作人员经常陷入困惑。而在与上游供应商的日常商务谈判中,董事长和2个副总裁都可以随时介入,不仅没有增加谈判的胜算,反而常常在商务谈判中因L公司内部沟通的信息不对称而居于下风,远远无法达到最佳的电商供应链资源整合效果。
2部门岗位设置方面
到2013年11月为止,L公司的部门和岗位的设置形式过大过空,200多人的公司,就有部门30多个,管理层包含总裁级7人,总监级11人,高级经理与经理32人,高级主管与主管28人,占了三分之一多的员工比例,管理人员严重过剩,基本上是草创阶段董事长轻易对不同公司发展阶段引进的人才许诺高职却缺乏不再胜任者的退出机制和处理决心而引起的历史遗留问题。而在岗位设置方面,完全没有岗位说明书,岗位名称和分类同时具有国企,外企,民企的风格,即使是资深管理层和老员工也基本上对自己和同事的岗位职责范围摸不清楚,对L公司内部的日常工作配合造成严重困扰。【3】
3内部管理沟通方面
由于L公司在2013年下半年集中引进高端管理人才的时候缺乏提前的人力资源规划和组织架构升级,大部分是董事长兼总裁的X总相中人才之后先对人才承诺相对夸大的管理权限范围之后再高薪引进,因此,很多职能模块都存在多个部门多个高管重叠管理的现象,基层员工在日常工作中只能在对管理流程一头雾水的情况下先进行多头汇报,遇到管理冲突2时只能被动等待管理层讨论完得出的结论再进行下一步工作,严重影响了L公司的管理秩序和工作效率。这对于需要时刻对市场进行快速反应的电子商务公司是非常不利的。
(二)员工情况分析
1管理层:老板的“亲友团”与“空降兵”争夺管理话语权
L公司的7名总裁级的核心管理层清一色为莆田籍老板的“亲友团”,而总监与经理级中董事长的“亲友团”与优质的“空降兵”各占半壁江山。然而,在公司管理决策的话语权上,老板的“亲友团”明显更得到信任和倚重,拥有占绝对优势的话语权。例如,仓储物流中心从苏州亚马逊分公司引进了供应链总监张先生之后,由于仓储物流中心的前任总监林先生是董事长的岳父,虽然林先生已经没有挂职,却有着实际的影响力和话语权,以至于供应链总监到位之后的3个月内,不仅在林先生的干涉下完全无法行使正常的管理权限,为L公司仓储物流中心量身定做的《电商供应链系统升级改造方案书》在得到董事长兼总裁X总和核心管理层的高度赞许和一致批准之后也无法真正得到实施,不得不带着来L公司“创业”的职业理想恃悻离去。
2执行层:年轻的“生力军”与落伍的“野战军”交锋中共存
从L公司的员工年龄分布图上,我们可以看到85后员工约占四分之三,员工平均年龄为27.9岁,团队整体较为年轻。而从员工的学历分布图上不难发现,大专及以上学历的员工66.7%,员工的平均文化素质水平相对较高,低学历员工主要分布在仓储物流部。【4】
我们还可以通过数据的交叉对比了解到,年轻的“生力军”普遍学历较高。他们对于电子商务这一伴随自己及同龄人成长的新生业态融入较深,比较能现身说法,也比较期待高付出高激励高收入的薪酬体系。而跟随董事长从工程项目建设等传统行业挖得第一桶金而后转战的电子商务企业的“野战军”们,则普遍年龄较大学历较低,对于电商行业飞速出现的新技术与新理念的学习和接受能力比较弱,但却是话语权很大的“亲友团”。在L公司快速发展的过程中,“生力军”与“野战军”因为思维方式的不同,交锋不断,而当矛盾无法调和的时候,“生力军”比较倾向于负气跳槽,寻找更合适的发展空间,而“亲友团”的忠诚度却是保持较高水平。【5】
3大批电子商务管理人才高调引进,离职率却依然居高不下
2013年下半年,L公司启动激进的电商管理人才引进计划,也快速争夺到不少福建区域较为稀缺的人才资源,在本区域的同类电商企业中引起很大反响。然而,引进人才的时候,L公司的组织架构并没有提前合理规划与升级,高端管理人才到位后无法在短期内发挥自身效能,即使用高薪高职也无法留住所有的人才,却让从草创阶段就一直忠诚地追随的老员工对自己的上升空间产生悲观的预期进而出现离职潮。因此,在2013年年底出现骨干老员工与新引进的高端管理人才离职的高峰,2013年12月离职率达到16.9%之多,年员工离职率达到惊人的101%,共181人。从结果上看,2013年人才引进的激进计划,L公司是花了大力气和大价钱帮同行业进行了人才的洗牌和流动,可以说是得不偿失。
2013年全年L公司主动离职员工169人,占93.37%;从离职原因分析得出:31.8%的离职员工对薪酬福利不满意;其他离职原因汇总分析请详见图3-7:2013年L公司每月的离职率统计情况如表3-1所示:【6-7】
第二节L公司薪酬管理现状
一薪酬水平
如下页表3-2所示,L公司2013年的基本薪资架构分为基础层、骨干层、管理层和决策层四大职层,以及决策管理、运营、市场营销、供应链、行政财务和IT技术六大职类,以不同的级差和薪值对应几十个不同的岗位。
二薪酬结构
(―)福利方面在引进管理人才采用激进的薪酬方案的同时,L公司的福利规划较为落后,1能性福利设计都基本缺失。核心管理层普遍认为,薪酬绝对数值高就有市场竞争力了,而健全的员工福利规划则对人才的引进与保有方面无关痛痒,却会带来成本浪费。2013年只有社会保险,全员每年分4次发放共计800元的过节费。
(二)激励方面2013年之前,L公司的薪酬体系是完全缺失的,人力成本比重相对较高的同时,薪酬激励功能基本上无法真正发挥。虽然较高的基本固定薪资留住了大部分老员工,但员工所领的薪资与工作付出完全无关,只要与上司相处融洽,基本薪资与年终奖金基本上都能得到保证,由于员工的薪酬没有与绩效表现挂钩,大部分部门甚至出现“平均主义”的薪酬分配潜规则,员工与公司无法真正共赢。
第三节员工薪酬满意度调査一问卷调査
(一)调査目的
通过员工薪酬满意度调查,了解员工对薪酬管理中满意程度,并鉴别出员工对薪酬管理的合理需求,从而及时采取具有针对性的应对措施,据此制定和调整相关管理制度;为提升企业薪酬的市场竞争力提供客观有效的量化依据;(二)调査问卷设计调查维度包含公司环境与制度、工作回报与福利待遇、绩效管理与员工激励以及合理化建议四个主要方面。共计题目31道。具体问卷内容详见附件1:《L公司2013年薪酬满意度问卷调查》。
(三)调査实施
2013年全年共进行两次全体员工的满意度调查,分别在6月和12月进行。
其中,薪资福利满意度调查问卷调查共调查199人次,共收集有效纸质问卷198份,覆盖出来总裁级别以外的全体员工,覆盖率为96.8%(四)调査结果员工满意度调查关于薪酬体系方面的结论包括-1年度员工对公司的总体满意度的平均评分为5.8.分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高;2对薪酬福利体系的总体满意度的平均评分为3.7分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高;3对工作环境等间接福利的满意度平均评分为7.9分,总体满意度水平可接受;【8】
二员工访谈
(一)离职面谈
2013年L公司人力资源部共进行离职员工面谈181人次,通过离职面谈记录的分析,有如下分析结果:
主动离职员工的离职原因中,对薪酬不满意的离职员工占31.8%;2离职员工面谈中,谈到薪酬体系方面不满意的方面包含:
(1)认为自己所在岗位的薪酬远低于同区域的市场行情,自己通过跳槽可以轻易得到符合自己市场价值的更高薪酬;(2)认为“空降兵”和“亲友团”因入司时点的较好或与董事长的特殊关系而薪水过高,而自己的薪水在内部同级别岗位中过低,但因为缺乏相应的薪酬调整机制,似乎没有机会得到公平的薪酬调整;(3)认为L公司的薪酬体系缺乏激励性和公平性,并不能多劳多得,而且看不到改变的希望,而跳槽就能马上得到改观。
(二)绩效面谈
2013年第四季度开始试行《绩效管理制度》,共进行绩效面谈员工面谈174人次,通过绩效面谈,有如下分析结果:
认为绩效指标的制定不够客观,未能参考员工意见,只是片面地从部门任务角度出发,甚至都无法与公司的战略目标真正相关,各部门分管负责人制定不可能完成的任务指标或者极易得高分的绩效指标的倾向占很大比重;2认为绩效指标与绩效奖金并非按照绩效管理流程所设计的那样正相关,而是依然主要由分管负责人通过“拍脑袋”决定下属所被分配奖金的数额;3认为指标过多过细,评估标准缺少客观量化的依据,很大比重都是根据顶头上司的主观印象给出分数,个人无法通过工作上的努力来改变绩效考评成绩,进而因为更高的绩效成绩来赢得更多的绩效奖金等浮动收入;4认为绩效考评是一种变相扣薪的制度手段,因为一线员工的绩效任务和指标设计与日常工作的表现很难直观联系,不少员工认为高分无望,因此通过绩效考核,不仅很难通过更优秀的表现增加收入,反而可能方便公司对员工本来的固定收入进行克扣。
(三)试用期与考察期面谈
2013年第四季度开始试行《员工关系管理程序》,共进行试用期面谈64人次与考察期员工面谈9人次,通过试用期与考察期的员工面谈,有如下反馈:部分试用期与考察斯面谈的员工认为试用期与考察期缺乏客观全面的试用与考察的绩效标准,试用期与考察期形同虚设,员工只需要注意人际关系的维护,特别是与上司的关系,不犯大错就可以通过,转正时间与转正薪酬的制定完全由分管上级主观决定,员工绩效表现的好坏都不会影响试用期和考察期后的薪资水平,缺乏客观性和公平性。此外,试用期员工大都认为五险一金等法定福利应该和正式员工一样得到保障;69%的试用期员工认为试用期的薪酬占转正月薪的比重过低。
(四)人事异动面谈
