薪酬体系的再设计,需要人力资源管理体系的全面升级,相关制度的建立健全必须先行。绩效管理制度作为框架性制度之一更是至关重要。关于L公司《绩效管理制度》关于薪酬管理相关内容详见下文中实施部分的制度升级要点解析。

　　(二)关键业绩指标的制定

　　除了将员工绩效表现与绩效奖金深度挂钩的绩效管理制度力求公平公正外,L公司的绩效管理还通过从公司年度战略目标到部门、岗位、个人的关键绩效指标的自上而下的逐层分解,来引导员工朝公司的战略发展方向努力,并在与公司共同成长的过程中不断完善和提升自己。对于绩效表现卓越,对公司贡献度高的核心人才,公司还计划进行长期现金激励以及股权期权激励方案的规划。关键指标设计的具体举例详见下文中实施部分关于关键岗位绩效指标的设置。

　　(三)从核心业务部门试行

　　由于薪酬管理体系与绩效管理体系的升级变革时间紧,任务重且艰巨,2014年试行的部门从核心业务部门开始,并给出较充足的测算和调整时间。核心业务部门试行的效果将直接影响公司的日常运营及年度业绩表现,其他辅助部门则将在之后进行。

　　四让薪酬体系能体现员工能力

　　(一)初步完成员工能力与薪级职等的匹配

　　在L公司薪酬体系建立的当前阶段,对于在岗员工的薪级职等评定主要参考岗位说明书以及岗位价值评估的初步结果,并根据员工的历史绩效表现情况,由部门负责人和人力资源部对其进行初步匹配。例如,资深销售经理林某2013年度的职等为经理A级,薪级为13B。

　　(二)计划引入胜任素质模型进行优化升级

　　为了更客观准确地对员工能力与薪酬体系进行匹配,并进一步提升人力资源管理的科学性,L公司计划于2014年第四季度开始胜任素质模型导入项目。

　　五员工援助计划引入薪酬体系

　　(一)员工援助计划简介

　　1.员工援助计划的内涵与外延

　　员工援助计划(EAP,EmployeeAssistancePrograms),起源于美国,是组织运用科学的办法,积极主动地通过规划、宣传、调研、辅导、干预、评估等精神福利服务,解决员工在社会、心理、管理与健康方面的问题,最终达到发掘员工潜能、提高工作满意度和工作绩效、提高员工工作生活质量目的的人力资源管理项目(2°)。

　　几乎所有可能影响组织和员工绩效的问题,目前都可以纳入员工援助计划的范畴,主要涉及员工、组织和员工援助计划自身三个层面。

　　(二)导入员工援助计划

　　虽然L公司的薪酬管理体系建立健全刚刚处于初期,但是考虑到电子商务企业员工所普遍承受的巨大压力,分阶段导入员工援助计划项目是势在必行的,这将有助于薪酬管理体系的持续改善和提升员工的满意度和忠诚度。初步的员工援助计划项目内容主要包括:更新企业核心管理层的管理观念;确定员工援助计划内容,不仅含心理健康知识的普及和心理咨询活动的开展,还应消除组织中容易引起心理隐患的不良因素,如改变沟通方式,改善管理风格;明确将员工援助计划项目预算纳入到企业的福利开支预算中。实施阶段可参考“三级防控体系”来进行:即以小册子、电子邮件为媒介的初级预防体系;以培训方式为载体的针对管理层和一线员工的二级预防计划,包含针对管理层、心理压力普遍最大的运营与客服部门进行心理培训,对相应旳各级管理者进行心理辅导技巧培训;以电话咨询、个别咨询和团体咨询为形式的三级预防计划。

　　第五章L公司薪酬体系改进的实施与保障

　　第一节实施关键步骤、难点分析与成本预估

　　(一)核心管理层统一战线

　　L的核心管理层,既包含文化水平不高却拥有丰富创业与企业经营经验的创始人兼董事长X总兄弟及其追随者,也有不少拥有厦门大学MBA学历和大公司工作经验的职业经理人。由于工作背景与教育背景的不同,L公司的核心管理层对于他们一致高度重视的薪酬管理体系的升级项目,也一直有着不同的看法。如,采用什么样的薪酬管理体系模型,能接受什么程度的人力成本增幅,对于薪酬管理体系升级的实现速度等,都是众说纷绘。因此,L公司的核心管理层在薪酬管理体系升级项目上统一战线就成了十分困难的事情。

　　(二)历史逮留问题难解决

　　由于L公司创始人兼董事长X总比较看重员工对企业的忠诚度,因此,对于在L公司发展的各个阶段引进的水平参差不齐的高管,只要依然忠诚,他就不忍心因为他们因为公司的飞速发展而不再胜任本职工作就降低他们的薪水与职位。更有甚者,公司业绩增幅显着的时候,他也给这些不再胜任的忠诚追随者与公司骨千一样的薪水增幅。要真正实现薪酬管理体系的升级,这些薪酬表上雷打不动的历史遗留特例就必须一个一个解决。而要啃下这些“硬骨头”,不仅需要人力资源管理的专业人士和核心管理层能统一意见,更需要X总自己能拥有“壮士断腕”的变革管理的决心,并真正授权人力资源部门去执行薪酬管理体系升级的项目。

　　(三)员工素质的参差不齐

　　L公司的员工虽然总体平均学历较高,却也不乏文化程度较低的创始人“亲友团”和没有正规公司工作经验却从公司草创至今的忠诚追随者。因此,无论从管理理念的接受与认同程度,到日常的工作习惯等,因为员工素质的参差不齐而存在较大差异。因此,假如L公司要进行薪酬管理体系的升级并不得不配合绩效管理体系等相关人力资源管理体系的一揽子升级方案,L公司员工的理解与配合程度将直接影响该项目的完成程度和达成效果。因此,薪酬管理体系升级项目的相关宣导的进行,则成为难达到预期效果的沟通项目。

　　三实施成本预估

　　L公司2013年的人力成本总额约为人民币1456万,而保障功能人力成本比重居然高达近100%,而能真正鼓励员工与公司共同成长的激励性人力成本则基本缺位。这种情况在电子商业行业中是极为罕见的,也是远远落后与行业水准的。

　　在2014年初步薪酬管理体系初步升级之后,在人力成本年度预算人均增幅不高于年度薪酬计划普调比率12%的情况下,相对激进地将激励性人力成本的比重大幅升至55.54%并从总额为零剧增至2000万的预算,以配合公司3倍的营业收入增长的高速发展规划和行业发展需要。

　　从2013年与2014年,L公司的人力成本占公司营业收入比重的变化趋势看,虽然激励性功能的人力成本激增,但人力成本占营业收入的比重却降低了近2个百分点,提升了人力成本的使用效率。【3】

　　第二节相关的流程与制度的完善

　　一绩效管理制度

　　《绩效管理制度》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容:

　　(一)关键业绩指标体系的制定

　　1核心管理人员的关键业绩指标设计

　　对于核心管理层的关键业绩指标设计,直接与公司的年度战略目标挂钩,釆取所属中心负责制,基本上与所辖中心的年度目标高度一致。核心管理人员的关键业绩指标都考核工作量和工作质量两个重要方面,直接与所辖中心的业绩量和业绩质量挂钩。例如,L公司的关键业务部门采销中心包含销售中心、采购中心和仓储中心,就是对占用公司人财物比重绝大部分的全面管理供销存的核心部门,对于全面负责该中心的分管副总裁的关键业绩指标设计将直接影响公司的年度业绩达成情况。【4】

　　2关键业务部门的关键业绩指标设计

　　在绩效管理体系配合薪酬管理体系同步升级的初期,L公司优先根据公司10亿人民币的年度销售目标,对关键业务部门销售中心相关部门的关键业绩指标做出设计。关键步骤如下:

　　第一步是将年度销售目标按照品牌和部门进行分解;【5】

　　第二步是将部门指标分解到不同岗位的每个员工;【6】

　　在这个步骤中,销售中心不仅与人力资源部门进行深度探讨,共同制定方案,在关键绩效指标分解的个人的时候,还让员工参与制定自己自身指标的部门宣导会和一对一绩效约定沟通,并且允许员工主动请缨申请培训后成为店长并按照店长更高的业绩标准和绩效奖金基数进行绩效奖金的分配。同一店铺等级中,运营专员绩效基数为店长的50%,运营助理为店长的30%。

　　第三步是试行与测算,分析指标的适用性并完善。

　　3重要辅助部门的关键业绩指标设计

　　L公司的重要辅助部门之一是销售客服部,其特殊之处就是该部门员工的绩效考核指标通常需要参考不同的综合性电子商务平台系统自带成熟度不同的绩效考评数据收集系统。例如,天猫的绩效考核系统和对销售业绩时时更新的数据魔方,基本上可以为销售客服部的关键业绩指标提供即时且完整的数据库,而1号店、京东等其他平台则存在信息滞后、指标数据库不完整、客户满意度调查数据失真等缺陷。因此,销售客服部的绩效考核难度提高了。因此,2014年起,试行销售客服部的指标与运营部门统一的绩效考核方式,不再以综合性电子商务平台系统的绩效考评数据收集系统的数据为主,将每个客服人员的目标分解到各服务网店,以实际目标达成情况为根据,每月核算绩效奖金的额度。

　　销售中心各部门和销售客服部的关键业绩指标高度统一之后,主要考核销售、毛利、滞销库存降解以及预算使用准确率等方面,其中销售和毛利考核指标90%的权重,确保了员工的工作重点与公司业绩目标的高度统一。【7】

　　(二)绩效等级与系数

　　根据个人绩效考评成绩的评定,个人绩效考评等级分为A、B、C、D、E五个等级评分,具体定义和对应关系如表5-6:

　　L公司员工的绩效奖金的计算方式为:绩效奖金基数*绩效系数,其中,非销售相关部门的绩效系数如上表中所示,而销售相关部门则按照销售业绩相关的关键业绩考评指标而定,允许更大的变动浮动。【8】

　　(三)绩效结果的运用

　　1职位晋升应用:

　　员工一年内平均考核成绩均为A级时,人力资源部于次年年初通知其主管部门,部门负责人可根据组织编制、预算予以调升职务或者调薪。

　　2降职降等应用:

　　员工一年内平均考核成绩均为D级等级时,人力资源部于次年年初通知其主管部门,部门负责人可以予以降职或降等。

　　3末位淘汰应用:

　　员工一年内平均考核成绩均为E级等级时,需要进行包含在职培训和内部导师绩效辅导等方式的绩效改善辅导并将绩效改善成果的审核并入下一次绩效考核作业中进行。而对于销售相关部门的员工,若按照绩效约定,百分制的月考核成绩连续3个月低于60分,则进行绩效基数的降级处理或直接进入末位淘汰的考核期。

　　二出勤管理制度

　　《出勤管理制度》主要包含如下与薪酬管理体系升级相关的内容:

　　(一)加班与加班费的界定

　　加班界定需要主管部门负责人核可并且由人力资源部及时备案。加班费的计算严格按照相关的劳动法规与实施细则的标准支付,当月核算,次月发放。

　　(二)假期薪酬的明确规定