为了确保相对公平公正,并且考虑到核心管理层的时间有限,L公司的岗位评价小组由各职能管理中心派出一名管理者代表,加上人力资源经理、各部门员工代表以及被评岗位所在部门经理构成。第一次评估中,由于时间紧凑,资源有限,暂时由人力资源经理同时扮演专家角色。
(三)成员培训与资料准备
为了确保实施效果,需要提前为评价小组准备的培训包括:岗位价值评估相关理论介绍,评估程序与评估工具介绍,评估技巧培训等。需要提前准备的资料包括:岗位说明书、岗位清单、评价量表、L公司岗位评价标准等。
(四)实施评价
本次岗位评价主要包含如下步骤:
1参考岗位说明书,评价小组成员根据个人理解和评价工具程序,对岗位要素做出评价;2小组成员表达自己观点,交流之后合议评分;3根据讨论意见确定最后得分;4人力资源部对该分数进行记录。
在实施过程中,人力资源经理将同时扮演主持人和专家的角色,负责引导评价小组成员。虽然花费时间较长,但由于L公司的岗位数量较少,3个工作日可以集中评价完毕。
核心岗位的评估结果如表4-8所示:【8】
(五)数据统计与分析
采集到数据之后,人力资源部门的数据分析员要分析数据的科学性,需要根据各个岗位评价分数的平均值来评估该岗位的价值,需要分析数据平均值的分散程度,对于变异系数或者分散比较大的岗位数据,要及时纠错或发动评价小组重新评分。
(六)其他岗位的归级
得到典型岗位价值评估结果之后,就能够依据典型岗位的有关数据和其他非典型的岗位进行对比,并确定非典型岗位在岗位序列中的位置。
如表4-8所示,以市场总监这一关键岗位的价值评估为例,岗位评价总得分为1244分,对应的职等为总监B级,对应薪级为15级。其中,市场总监在影响与沟通两个评价维度的得分都比较高,分别达到780分和132分,组织影响和职权范围对L公司都是很关键的领域,也需要做复杂程度很高且频繁的外部沟通。
并且,从创新维度看,市场总监也需要对工作作出较为复杂的一般改进。
三进行同行业的薪酬市场调查
(一)收集公开的信息
根据翰威特对厦门地区公幵发布的《2013年薪酬调查报告》,有如下发现:
首先,2014年调薪预期与2013年实际调薪的百分比基本持平,L公司2014年员工薪资普调可以参考2013年的数值并根据公司运营情况调整;【9】
参考2011年至2013年中国薪酬水平的实际同比增长率数据,并对2014年中国薪资水平的预测同比增长率,L公司的薪酬水平增长可以考虑关键岗位的增幅高于市场值30%左右并确保在薪酬市场值75百分位,而其他普通岗位则可以采取追随策略,与预测值考虑同步。
就激励计划而言,厦门市场大部分公司考虑最多的方式是销售激励,L公司的业务主体是基于电子商务平台的快速销售,就应该更多地优化销售相关部门与岗位的销售激励模式;
(二)企业之间互相调查
目前从第三方商业机构拿到福建区域的电子商务行业的薪酬水平的数据比较缺乏信度和效度。而通过同行业人力资源部门的交流和薪资信息共享,则可以了解到更多的第一手资料。然而,这些企业间交流的资讯信度效度依然有限。
(三)内部薪酬满意度调查
企业内部员工定期的薪酬满意度问卷调查,不仅能帮助企业更好地了解员工对薪酬内部公平性的直观感受,还能间接获取关于薪酬外部公平性的相关信息。
通过调查后有针对性的访谈,也能了解一些同行的薪酬市场信息。
第四节薪酬体系升级的核心内容
一各岗位薪酬水平与结构设计
为了确保人力成本投入产出的经济性,以及薪酬体系的激励效果最大化,L公司将公司内薪酬水平与结构设计主要按岗位类别由之前重复性很高的六类整合成行政管理系列、专业技术系列和仓储物流系列三类岗位。
(一)薪酬水平设计
在L公司的基本工资宽带薪酬等级设计中,考虑到电子商务企业组织结构的扁平特性,员工的职位晋升机会呈“金字塔”式越往高的职等越少的规律,对行政管理、专业技术和仓储物流三个岗位系列的薪酬都按照“宽带”的方式进行设计,简而言之,员工既可以有薪资提升的机会,也能够同时得到职位和薪资的提升机会。同一薪级职等的员工在自身能力未能达到升职要求的时候,也能够凭着优异的绩效表现在公司年度薪资普调的时候在薪酬上得到多次提升机会;若员工绩效表现与自身业务能力都达到了升职的标准,并且也存在空缺岗位时,就有机会在升职的同时得到加薪,即,薪级职等同步提高。例如刚入职或升任的销售经理就对于经理C级的职等,其薪级定位在11A至11B之间,在薪级11级存在从8766元到18409元之间较为宽幅的薪资增长空间,若得到升职,则可以从11级升到12级,得到15%-25%的薪资增幅。
根据L公司业务发展需要,2014年调整之后的基本薪资宽带薪酬等级设置,共分为22个级别,每个级别包含最小值、25百分位,50百分位,75百分位和最大值5个薪值,形成A、B、C、D四个宽带薪酬范围,每个级别包含多种排列组合形式,满足L公司业务快速发展的柔性需求。详见表4-9。【12】
L公司对个别关键岗位的薪酬水平釆取市场领先策略,定位在福建区域市场大约七十五分位的薪资水平。为了确保吸引和保留部分市场上极为稀缺的人才能从全国各地加盟,L公司甚至对于部分岗位采取极为激进的薪酬定价,如市场值200%到250%的薪资水平。例如,为了招募海西地区极为稀缺的兼具鞋服行业商品经验的高级电子商务运营人才,L公司不惜以市场薪酬2.5倍的价格从着名鞋服上市公司A集团挖来其电商事业部的Z先生,之后几乎按照2倍的薪酬市场值挖空了A集团电商事业部的精锐,引起了业内的震动与换血。
鉴于电子商务公司的一般岗位人才在福建区域相对过剩,并且培训上岗的周期极短的情况,L公司对于一般岗位的薪酬水平采取市场追随策略,以确保人力成本的投入产出尽可能节约。例如对于市场上严重过剩的基础客服人员,L公司给出的固定薪资几乎都是市场最低水平,然后辅以高激励性的提成制浮动薪酬,鼓励多劳多得的同时,促进了优胜劣汰。
(二)薪酬结构设计
针对三种不同的职位系列中不同重要程度的岗位,L公司的薪酬结构都有量身定做的设计,详见表4-10。【13】
针对市场人才相对稀缺、替代性低的关键岗位,在薪酬结构设计中加大了增加关键岗位骨干员工与企业共赢发展的心理契约考量,包含了更丰富的元素,除了提供所有所有员工都享有的固定薪酬福利项目外,还量身定做包含特殊的福利项目,鼓励长期与公司共同成长的差额延后支付的长期年金,面向骨干员工的项目制浮动奖金规划,面向核心管理层的股权期权激励规划等。而市场上人才相对充裕的普通岗位的薪酬结构包含的元素则较简单,包含固定的薪酬福利项目,如,基本月薪,法定的五险一金,绩效奖金,年终奖金以及过节费等。人力资源部门通过职业生涯管理主题的员工沟通中,激励员工朝骨干员工方向努力。
为达到适当的合理避税的目的,向员工更好地渗透企业文化提升归属感,体现以人为本的管理理念,L公司的间接薪酬范围主要包括:提供独有的福利和服务,如团队活动经费、年度体检、产假女员工生育保险的代办、中西方典型节日当天的下午茶派对等;给予员工优惠的内部购买价格,使员工能够以较低的成本购买自己所需的产品,如,公司产品的优惠购买、补充健康保险的团体采购、子女入学证明协助等。
为了激励员工不断提升自身能力,体现员工价值并满足其自我实现的需要,但是组织扁平直线上升岗位有限,L公司需要在职位不晋升的情况下,让员工通过提高能力就有机会明显提高薪酬水平。为此,人力资源部不仅为员工规划了四大培训系统和七大课程体系,增加了对优秀员工年度游学基金的设计,还计划在2015年导入胜任素质模型来为员工胜任力的评判提供更客观的标准。【14】
二进行功能性的人力成本管理
(―)对薪酬体系的各模块进行功能性解构与分析
从2013年L公司的整体薪酬成本的功能性解构与分析来看,没有直接与绩效水平和公司业绩情况挂钩的激励性人力成本项目,即使是年终奖也是统一方式,没有浮动薪酬的设计。而固定的薪资福利里面,劳动法风险极高的部分在于大打劳动法规“擦边球”的“五险一金”的缴交方式,不仅除了核心管理层按照法定方式缴交之外,其他员工的社会保险都按照外来最低值缴交,而且,全体员工都未缴交住房公积金。这不仅存在一定法律风险,也让员工对公司心存疑虑。
(二)根据公司战略需要调整薪酬福利各模块比重
为了更好得适应L公司战略发展的需要,对于人力成本的功能性设计中,着重提升激励性人力成本的比重,并将“鸡助”项目替换成目的性较强的项目。为了配合L公司2014年年度营业收入比2013年3倍增长的目标,必须相对激进地实施薪酬管理体系的变革,在2014年度,激励性人力成本的比重提升预计达到,55%左右的目标比重,并用一个季度到半年的变革过渡期,以便给员工适应的时间,并且给公司管理能力提升较宽裕的时间。详见表4-11:【15】
其中,在激励性人力成本中,包含激励性福利补贴、浮动薪酬和岗位津贴,成本年度总额和所占比重如表4-12所示:【16】
激励性人力成本的功能规划中,浮动薪酬占约99%的大比重,这与L公司作为电商公司的快速销售业务需要相符。在浮动薪酬中,2014年先试行的项目包含月销售提成、季度绩效奖金、年终奖金和提案改善奖金等项目,与绩效管理体系和激励制度有机结合。具体子项目比重分布如表4-13所示:【17】
而激励性福利补贴和岗位津贴的规划都是根据80/20原则,将有限的资源先投入到骨干员工和核心管理人员身上,以激励其更加努力和忠诚。其中激励性福利补贴包含鼓励管理精英与骨干员工持续学习的游学基金,以及鼓励员工忠诚与企业的老员工旅游补贴等项目;岗位津贴则主要包含针对符合一定条件的核心员工发放的油费补贴、车位补贴和手机补贴等项目。
特别值得一提的是,老员工旅游补贴不再是逐月发放了,而是满3年以上的老员工在每年年会上有总裁亲手发放,虽然成本降低了,但是对员工的激励效果比之前的方式改善不少。
三将薪酬体系与绩效管理挂钩
(一)绩效管理制度的建立
