基于电子商务公司的普遍实际情况,L公司也和同行一样,员工的加班比重很高,在“双十一”等中国电商疯狂销售的时期,甚至会出现要求全体员工统一通宵加班3天的情况。因此,L公司对于国家法定假日与有薪年假的实际管理方式,基本上是釆取打“擦边球”的方式。之前的处理方式是,假如员工没有申请,这些假期就忽略不计,假如员工如果申请,还将视公司的业务状况进行”特殊“沟通,尽量全员保持较高的工作强度和饱和度。而这样的操作方式,实际上存在较为严重的劳动法风险。
L公司目前的薪酬体系在劳动法上出现的风险急需在管理制度与工作规范上进行防范。目前L公司核心管理层寄希望于员工劳动法意识的薄弱以及对劳动仲裁或法律诉讼的敬而远之,试图长期打劳动法“擦边球”的烧幸心理,己经不太现实了,薪酬体系与员工管理管理中大量容易取证的违法劳动合同法的部分,己然成为随时爆炸的不定时炸弹,将随时影响L公司的正常日常运营,破坏L公司的企业形象。
第四章L公司薪酬体系改进方案
第一节薪酬体系升级的目标
一制定适合组织发展的薪酬水平策略
根据80/20原则,将80%提薪机会与激励性人力成本的分配留给20%最核心的岗位,在2014年第一季度,初步实现整体薪酬福利水平不落后于市场,关键岗位的薪酬具备一定市场竞争力。
二根据功能性设计进行薪酬结构调整
(一)有效控制劳动力成本
通过更到位的人力成本量化管理,对每月的人力成本进行分析与追踪,帮助宽带薪酬结构调整达到更理想的效果。
(二)提升人力成本利用率
放弃鸡助福利项目,对福利补贴项目基于保障性与激励性的功能设计,将有限的人力成本能发挥的功效尽可能放大,提升人力成本利用率。
(三)兼顾前瞻性与兼容性
通过薪酬体系的“三位一体”的宽带化升级,有机结合人力资源管理体系的全面逐步升级,使薪酬管理体系能用较为科学合理的设计保留兼容性,并为公司未来发展提供具有前瞻性的保障。
第二节薪酬体系升级的策略
为了更好地帮助L公司未来三年的发展战略的推行,并密切配合2014年的公司发展需求,对于对公司战略发展影响较大的关键岗位进行薪酬水平与结构设.计的激励资源倾斜。关键岗位主要包含职务类别中行政管理系列的主管A级与专业技术系列的高级工程师C级及以上员工,其他岗位则属于普通岗位。
一水平策略
(一)关键岗位采取市场领先策略
为了更好地吸引和留住核心骨干员工,L公司对关键岗位的薪酬将釆取适度的领先策略,大约用市场值50至75百分位的薪酬定位。
(二)普通岗位采取市场银随策略
L公司普通的支持性岗位人才在市场上目前是严重过剩的状态,因此,釆取市场跟随的薪酬水平策略即可,大约用市场值25至50百分位的薪酬定位。
二结构策略
笔者主要采用基于职位、绩效与能力的三位一体的宽带薪酬体系模型对L公司的薪酬体系进行再设计。
首先,通过职位和岗位的量化评价设计出《基本工资宽带薪酬等级表》以及津贴与福利标准,并依据各岗位绩效工资与基本工资的比例确定出绩效工资的宽带范围。其次,通过绩效考核确定员工的绩效工资以及奖金数额。再次,通过能力任职资格管理的能级评定来规划员工内部职业发展与薪资增长的通路,从而形成基于职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系。
针对不同的职务类别,L公司的薪酬结构策略也不完全相同。L公司所有岗位都会基于职务有对应的基本薪资与补贴福利。不同的是,对于管理类和技术类岗位,由于他们的管理或技术能力对公司更为重要,基于绩效的浮动奖金占全年收入的比重较低,而基于能力的能力工资的比重较高。对于销售类岗位由于销售业绩只能体现其对公司的价值,则是基于绩效的浮动奖金占全年收入的比重较高,而基于能力的能力工资的比重较低。
第三节薪酬体系升级的准备工作
一理顺组织架构优化岗位设置
(一)组织结构调整方案
L公司组织结构调整的主要思路如下:
1各中心职能清晰划分
2013年第四季度,L公司的人力行政中心经过与核心管理层的充分沟通,结合L公司未来3年的中期发展规划并着重结合2014年的公司整体发展战略部署,将现有的管理职能设置混乱的30多个部门重新进行整合,划分为分别由4个副总裁分管的8个分工明确的职能管理中心,包含采购中心,销售中心,仓储物流中心,网络通讯中心,人力行政中心,财务管理中心,品牌拓展中心和营销拓展中心。
其中品牌拓展中心和营销拓展中心是提前规划的职能管理中心,不少职能管理中心下属的部门也是提前部署,将职能划分清楚,先在2014年的整体组织结构图中体现,但根据L公司的战略规划,计划在2015年下半年才会按照组织结构图的设计全面到位相关的岗位和人员。并且,根据L公司2014年的发展实际和市场的快速变化而调整的公司发展规划,L公司的组织结构图还会进行与时俱进的务实微调。详见图4-3。
2部门职责设置合理化
区别于L公司先前缺乏战略规划而主要由董事长X总和核心管理层集体”拍脑袋“的部门划分方式,本次组织结构调整的部门设置从公司的中短期战略发展部署出发,先进行部门职能的功能设计和论证,按照公司发展的中短期阶段性目标,制定组织建设与发展的计划,并据此制定不同阶段的岗位设置和人员招聘计划,兼顾部门职能设置的合理性与前瞻性。
3管理者比重回归理性
由于L公司成立时间较短以及董事长X总不愿淘汰不胜任旧部的习惯,公司日常管理许多方面的不成熟,因此出现了中高层管理者比重严重过高的“历史遗留问题”。为了在急速发展的电子商务行业更好地生存,L公司的核心管理层不得不选择“壮士断腕”的果断改革,让公司的关键管理岗位上有真正胜任的管理者来带领团队不断提升和冲击高业绩,而对于己经完全不胜任的管理者将在充分沟通后调离管理岗位,进行更适合的岗位配置甚至高补偿辞退等方式的处理。
(二)岗位设置调整方案
1针对关键岗位的工作分析
在对L公司内部的岗位进行工作分析之前,需要明确分析方法与优先次序。
主要采用问卷法、访谈法,并进行每一项工作的6W1H分析的方法,包括:Who,用谁做?What,做什么?ffho,为谁做?Why,为什么做?When,何时做?Where,在哪里做?How,如何做?
2对各部门岗位说明书釆集
由于L公司先前没有完整的岗位说明书,因此需要从零开始编写和采集各部门的岗位说明书,并与员工进行到位的沟通。
二进行较合理的岗位价值评估
(一)岗位价值评估原理
L公司的岗位价值评估主要采用美世岗位价值评估法3.0,主要参考付酬因素包括4个维度:影响,沟通,创新和知识,是指向对岗位本身内涵和外延的描述。该方法精简和整合自美世岗位价值评估法2.0版的7个评估维度:对组织的影响,管理幅度,职责范围,沟通,任职资格,问题解决和环境条件。美世评估法是从岗位自身要求的角度对职位价值进行评估”一个岗位在组织中的重要程度,取决于多个角度对任职者的要求,是综合之后加以比较产生出的结果。
例如销售部经理与客服专员相比,对组织绩的影响更大,需要具备更多的专业知识和解决更为复杂问题的能力等等,因此,它的岗位价值远高于后者。美世职位评估法是职位评估中典型的因素计点法…。对比海氏法,L公司更适合采用美世岗位价值评估法3.0的评估方法。
(二)岗位评价标准
L公司岗位评价标准根据美世岗位价值评估法3.0设计如下:
1影响维度
(1)组织影响【1】
对于不同组织影响力程度的定义如下:微小影响:本岗位职责范围内的工作,基本不影响其他岗位的工作;稍有影响:影响本部门其他相关岗位的工作;有限影响:影响其他部门职能活动和相关岗位的工作;一些影响:职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接影响;相当影响:职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响;主要影响:职责结果对公司业绩有决定性的显着的直接影响。
(2)职责领域【2】
不同独立性的界定如下:严格执行:时刻受控制,工作各步骤都有监察或复查;一定限制:步步受控可微调,按规定的计划/程序/方法工作;按常规工作:
受检查控制,按惯例/规定/标准工作可自行安排时间/选择合适程序/方法;按总原则工作:受效果控制,以工作目标定向可改进工作程序/方法;按部门目标工作:受部门工作目标成就控制,在职能范围内可自行计划,确定工作程序/方法;按公司目标工作:受公司工作目标成就控制,可自行安排内外部职能活动;根据上级集团战略目标工作:受集团战略目标成就和董事会决议控制,可自行决策经营、生产、管理活动。
2沟通维度
沟通是双方信息的有效传递和接收;沟通关系指职位履行职责,对公司内外部沟通的难易程度和发生频率;沟通频率:职位履行职责沟通活动在一定时期内发生次数多少;沟通类型:职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度;内部:
公司组织内;外部:包含顾客、供应商、协作单位、政府部门等;简单:一般礼节性沟通或信息交换;较难:说服的交流,要求与入合作并施加影响;复杂:需要充分准备,并施加重大影响,作出相应决策;偶尔:每月发生几次;经常:每周发生几次;频繁:每天发生。【3】
3创新维度【4】
创造性指:问题处理与解决需改进、创新的程度。对创造性性的不同程度界定为:无需改进:职责活动已程序化和规范化;稍有改进:职责活动基本程序化、规范化,基于现行方法,稍有改进;一般改进:职责活动需要改进/发展现行方法,并借助于本部门专业业务经验;较大的改进/创新:职责活动需要较大的改进和创造新的方法,并借助全公司相关部门专业业务经验;大的改进/创新:职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法,并借助全公司的专业业务经验;重大的幵拓创新:职责活动需要创造广泛、复杂的方法,并借助全公司和外部的专业业务经验;变革创新性质:职责活动具开发性,没有现行和可借助的方法,常需自己找解决问题的方法。
问题难度:履行职位职责活动过程中,所面临问题处理与解决的难易和创新程度;复杂性指:问题处理解决的难易程度。对不同程度复杂性的界定如表4-5。【5】
4知识维度(1)任职资格【6】
(2)知识面程度【7】
(二)成立岗位评价小组
