以事业部形式存在的直销银行，虽然具有一定的独立性，但是仍受传统银行管理与思维的束缚，它的业务模式与发展目标相比于独立法人的直销银行相去甚远。就目前来说，两种管理模式各有特点，长期来看，为了能在互联网及互联网金融发展的大潮下生存发展，银行必须对直销银行采取更加独立的管理模式，即独立法人模式，保证它能够在传统框架之外进行创新，以使其更好的发展。
4.2.2目标客户的细分与定位
对于传统银行和直销银行而言，尽可能多的吸引储户，并一直保有这些储户是非常重要的。如何创造一个稳定的储蓄客户群体是直销银行发展道路上必须解决的问题，只有对目标客户群体的做出明确界定，直销银行才能设计开发出受客户欢迎的产品，才能实现持续稳定的盈利。
国外直销银行在目标客户定位上充分以直销银行“低成本、便捷性”的特点为原则。
传统银行会竭尽所能覆盖各类客户，但国外直销银行不会将所有的客户都作为自己的目标客户，而是用几个典型的特征对目标客户加以界定。国外直销银行将具有以下特征的客户作为目标客户：追求高收益存款产品，经常网上购物，对实体网点排队等待的现状感到厌烦的中等收入阶层。具有相同特征的目标客户往往对金融产品的需求更为统一，相比于传统银行只需要很少的投入就可以使这些需求得到满足，从而使国外直销银行的运营成本大大降低。除此之外，互联网爆炸式的传播速度可以使直销银行的品牌和口碑快速传播开来，相比于传统银行，直销银行可以节省七成左右的客户拓展成本，运营成本被进一步降低。
国内直销银行应发挥自身优势，明确目标客户群体，提供相应的产品和服务，有效利用互联网拓展客户，使运营成本保持低位，实现良好发展。直销银行主要借助互联网及手机等电子渠道提供产品和服务，所以国内直销银行应将具有以下特征的客户作为目标客户：一是追求高收益，对传统银行利率不满;二是追求时尚，喜欢尝试新鲜事物;三是不愿浪费时间，对实体网点排队等待的现状感到厌烦;四是有网上购物习惯的客户。对于追求个性化金融产品和服务的非同质客户，可以推荐他到母银行的实体网点购买更具个性化的金融产品。
目前国内直销银行里民生银行直销银行有比较清晰的目标客户群体定位，代表了国内直销银行目标客户定位的方向。民生银行直销银行的目标客户群主要定位为三类：一是追求高收益的人;二是喜欢尝试新鲜事物的人;三是没有太多闲暇时间的人。从对目标客户群体的定位来看，民生银行直销银行与INGDirect的客户定位较为相似，都是以具有一些明显特征的客户群体作为目标客户，这样可以提高客户的同质性，有效降低运营成本。
4.2.3创新服务体验
首先，直销银行要有自己独立域名的网站，域名要简单明了，便于客户记忆。进入网站后，要在显眼的位置对金融产品和使用指南进行简洁的介绍和说明。其次，任何客户均可注册直销银行，而不仅限定于直销银行母银行客户，并且客户注册后可绑定任意银行卡，同样不仅限定于直销银行母银行卡。再次，将移动终端作为创新服务体验的重点，对于iPhone手机客户，可以在AppStore中搜索直销银行App进行下载安装;对于Android手机客户则可以使用手机在直销银行官方网站扫描二维码或在各大安卓应用市场下载安装。
除了开发手机App,直销银行还应该开通微信公众号，在这里客户可以方便快捷的完成开户、购买和管理金融产品等一系列操作。最后，直销银行应加强系统的稳定性及便捷性，保持电脑端和手机端系统的稳定，实现三号快速网上注册开户，即身份证号、银行卡号、手机号。
4.2.4综合运用竞争战略
国外直销银行的成功正是源于对三种企业竞争战略--专一化战略、差异化战略及总成本领先战略的综合运用。差异集中化战略主要依靠科技创新使产品和服务更具特色。例如，CapitalOne360支持手机拍照支票入账功能;FirstDirect在旅游保险方面推出新业务;德国网通银行则率先在德国使残疾人自己办理业务变成可能。总成本领先战略则借助互联网直销金融产品，大幅压缩实体网点建设成本和人力成本。目前，国内有近30家直销银行，未来会有更多的直销银行上线营业。随着竞争的白热化，国内直销银行可以借鉴国外直销银行的专一化竞争战略，但实施时要具体问题具体分析，要根据国内各个地区的经济发展状况加以适当调整。例如，如今直销银行通过互联网直销金融产品，那么在差异集中化战略制定上，国内直销银行要借助大数据做好风控体系建设，主动与电商、证券、保险等各方开展合作，通过他们提供的客户信息，有针对性的开发出迎合客户需求的金融产品;在总成本领先战略制定时，就要开拓创新，以发展的眼光思考并运用网络经济发展的新规律。所以，国内直销银行在制定总成本领先战略时要在考虑当前实际情况的同时，着眼未来，初期要以高收益产品和优惠巨大的活动来吸引客户，尽快占领市场，扩大市场份额，产品一旦受到客户认可并占领市场，就可以实现边际成本递减而规模收益递增。
4.3国内直销银行建设关键
4.3.1创新大数据技术运用
相比于传统银行实体网点的营销方式，在越来越普及的互联网交易环境下，银行通过数据库信息主动搜集客户消费偏好，并借助数据库的运算分析客户需求的能力越来越重要，亦即从每位客户的交易资料中，掌握客户的行动信息，通过对这些信息进行分析得出客户的需求信息，进而根据客户需求设计金融产品的能力日益重要。未来，银行对大数据运用能力的强弱，将成为直销银行能否成功的重要关键。
直销银行的数据库策略并不只是通过数据挖掘技术对产品和客户进行定位，而是要进行数据库整合。数据库整合通过分析银行现有系统，包括客户基本资料、消费行为资料、所有产品建置、资产负债管理、行政管理、预算、债券、报表输出、获利能力分析、资金调度等系统的运作状况，发现现有系统大多呈现繁琐复杂、资料整合能力差、无法提供情境模拟、缺乏决策性资料及资料分析能力低等缺点，除此之外，为了应对如今激烈的竞争环境，使信息与管理可以有效结合，银行应建立一个以本行企业整体信息需求为基础的企业资料仓储。具体来说，就是运用仓储技术在每位客户的接触点搜集相关资料，形成一个整体的企业客户数据库，并对网际网络和资料仓储加以整合，联结策略联盟及关系企业，形成一个以客户为导向的虚拟组织以及覆盖客户资料、市场信息、营运绩效、资产负债、利率汇率风险、新产品规划和市场规划拓展等管理过程，提供量化数据、模拟及科学化分析的工具，有助于直销银行在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出创造佳绩。
国内传统银行，特别是资产规模巨大的商业银行在全国各地拥有大量的实体网点。这些银行在发展直销银行时，应该对这些实体网点加以利用，借助数量庞大的实体网点进行宣传，将客户与直销银行的距离拉近，增加客户对直销银行的信任度和认可度，为直销银行的推广和发展打下基础。
4.3.2联盟合作实现共赢
在资源和技术有限的情况下，为了应对日益的激烈竞争，强化直销银行的竞争能力，成立战略联盟已成为大势所趋。
第三方支付公司在获取客户数据方面具有得天独厚的优势，中小型商业银行和股份制商业银行在采取直销战略时，不妨借鉴和参考民生银行这种银行和互联网企业合作的模式。阿里巴巴的客户渠道极其广阔，它旗下的淘宝网、天猫、聚划算等电商平台拥有众多忠实的用户。这些经常泡在电商平台里的用户有两种：一是消费者，有强烈的购物欲望和需求;二是商家，支付宝账户有大量的周转现金。这些用户都是直销银行金融产品绝佳的推销对象，而淘宝网、天猫等平台的存在，使得对直销银行的投资理财更像是一次网上购物，简单便捷，使客户更容易接受。
民生银行与阿里巴巴基于数据的合作也是双方合作的重要组成部分，未来，民生银行直销银行会利用阿里巴巴拥有的大量客户数据，通过大数据分析得出的结果设计并提供金融产品。除了为直销银行开拓渠道，民生银行与阿里巴巴合作更看重的是阿里巴巴在大数据领域的积累，只不过虽然这种合作是非排他性的，但是基础客户数据共享是有限度的。
类似民生银行与阿里巴巴的异业合作案例在国外也经常出现，实际上这类合作可以被视为营销平台与渠道的整合。德国银行跨业经营并反败为胜的成功案例证明了联盟合作的重要;1998年4月，美国花旗银行与保险业龙头--旅行家集团宣布合并，则证明了异业合作的重要。所以，平台与渠道的整合以及营销策略的运用要时刻紧跟时代的潮流，满足客户不断变化的需求。最近几年，国内商业银行与证券、保险公司的异业合作已逐步开展，而直销银行也大可以与其他金融领域公司合作，通过利用合作方庞大的客户资料来推行直销银行策略，并借助合作关系来打包推销产品，实现合作双方的共赢。
4.3.3正确处理与传统银行的关系
从国外直销银行成功发展的经验来看，发展直销银行的重要一步，就是要具有独立的网站、独立的产品、独立的核算、独立的目标客户以及独立的前台销售渠道。国外直销银行，大部分具有独立法人资格。但受制于目前国内现行的法律法规，直销银行取得独立的银行牌照尚有困难，还无法以独立法人的形式存在。基于国内的现实情况，直销银行为了保持各方面的独立性，先成立直销银行事业部则更为现实，母银行要保证直销银行的独立性并使直销银行可以销售特有产品。作为事业部存在的直销银行仍然要依附于传统银行，这样就造成直销银行在客户资源、产品种类等方面和母银行产生冲突，从而使直销银行的品牌辨识度降低。从长远来看，国内直销银行要想更好的发展至关重要的一步还是要首先取得独立法人资格，打造属于自己的品牌，培养属于自己的目标客户。其次，直销银行和母银行以及各实体网点之间的竞争与合作关系要妥善解决。直销银行要保持产品定价体系、核算体系以及销售渠道的高度独立，在不损害实体网点利益的前提下，对存量客户进行二次开发，尽可能不对实体网点的客户进行重复营销。最后，直销银行要充分利用现有的内部渠道。直销银行建立初期要寻求现有网上银行的技术支持与帮助，前台要利用实体网点、智能自助终端设备，取得客户的信任并建立亲切感，中后台则要密切联系母银行实现共享。
4.3.4不断完善风控体系
