3、定性评估法

是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。比如判断培训是否有效，是正效果还是负效果，方向是正确还是错误，以及评估对象的情况是积极还是消极，是进步还是落后等等，都要用定性的评估方法。定性评估只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性判断。定性评估主要有两种形式，即鉴定和评语。定性评估法在操作上要注意下述几点。

(1)用于评估的指标要切实可行，使定性评估的评语或鉴定恰当可靠；

(2)评估要客观，评估人员不能带任何感情色彩；

(3)要掌握评估对象的全面情况，使结论中肯切实且有针对性；

(4)评估应一分为二，既肯定成绩，又指出问题；

(5)鉴定或评语的用词要准确，恰如其分，富有特点或个性。

4、定量评估法

是对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小，以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做出的结论性评价方法。科学的考核指标是定性与定量相结合的。评估人员对培训的概况做出初步的定性评估为定量评估规定了方向和范围，接着对培训活动各种量的关系进行的比较分析，也就是定量评估之后，又可以从中找出规律性的结论，从而作出更高层次的定性评估。

5、培训评估中要注意二个结合

(1)定量评估与定性评估相结合

单纯定量分析和单纯定性分析各自具有自己的缺点，前者具有机械性，后者具有主观性。因而我们必须坚持定量与定性相结合。进行评估时，在第一阶段进行定量分析，通过比较精确科学的计算、统计，得到的数值就可在相当程度上反映评估对象的水平与价值：定量评估是定性评估的基础和依据，定性评估是评估的第二阶段。这个阶段要对评估对象的整体水平作出判断，此时作出的定性评估，有扎实的定量评估作为基础，因而结论是正确可信的。

(2)理论与实际相结合

评估应该是客观可信、符合实际的，这样才能较确切地反映出评估的真实水平。如果主观臆造，那么所作的评估结果不仅对我们要实现的目标毫无用处，而且会对我们的工作造成一定的损失。只有将定性与定量相结合，理性与实际相结合，才能建立科学的评估体系。

3.6.2对雁城宾馆培训体系的评估

对培训体系效果的评估，主要包括四个层面：

1、反应层面，需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，询问员工：你感觉怎么样?但是这样容易产生一些问题，比如以偏慨全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。

2、学习层面，主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课，学习是行为改善的第一步。

3、行为层面，主要的评估有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果，可以使高层领导和自接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

4、结果层面，把宾馆或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

3.7雁城宾馆培训信息反馈子系统与培训支撑体系

1、建立培训信息反馈子系统

在进行培训评估后，评估的信息应该及时地反馈到宾馆培训部、经营部门管理者和宾馆管理层。建立培训信息反馈系统的目的就在于使宾馆的信息畅通，使各方面都能全面掌握培训变化的情况，吸取经验教训，采取得力措施、对培训的过程进行不断地改进，最终达到实现培训目标的目的。该系统包括：

(1)建立培训信息反馈网

培训信息反馈网是由培训导师、受训学员、经营部门主管、培训部管理者形成的一个闭环系统。首先，在每一项培训进行完毕后，培训导师要对学员进行考核，并将考核结果交培训部进行存档；其次，学员在参加培训后可以通过填写“培训满意度调查表”或“面对面”直接反馈的形式，将自己对培训的看法和建议反馈给培训部；来自经营部门管理者的反馈意见更加重要，来自一线的信息往往是对员工掌握培训内容与否最真实的反映。因此，培训部要致力于建立一个高效的培训反馈机制。定时地与培训实施环节中的各个环节的关键人物进行沟通和交流，通过召开培训座谈会等方式，征求到各方的意见和建议，收集员工对培训的具体要求，并把其他单位的先进培训经验及好的做法，了解和掌握培训项目是否正按照计划的方向行进。

(2)对反馈信息进行综合分析

培训部在得到反馈信息后应该对得到的信息进行综合分析。首先应该确定所收到的反馈信息是否真实有效。然后，根据反馈信息，及时地对培训进行改进和纠正，制定出更加符合实际需求的培训计划、培训方式和方法，逐步使培训达到预期目的。

2、建立良好的培训支撑体系

培训支撑体系指的是培训管理工作得以开展所必备的各类资源。这些资源包括：财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。离开这些资源中的任何一项，培训管理工作都无法展开。

(1)培训的财务资源

培训的财务资源即培训的费用和预算。企业在过去始终将培训工作看成一项成本开支加以控制。实际上，当培训功能正式成为组织内部经营运作的一部分时，培训功能就应该扮演积极、正面的角色。“今天花钱，是对明天提高工作效率和成倍增加利润的投资”，应该是对培训预算最好的解释。因此，在制定年度、月度培训计划时，应基于培训需求分析及培训计划执行过程和结束后的成本与费用的可能状况加以计算。在培训过程中可以事先详细列出要花多少费用，如何有效控制成本以及可能创造的收益是多少。对于该不该执行某项培训计划，可以在未花钱以前，做出客观的评估。

首先，培训管理者要做出真实的培训费用。每一项培训计划都应该包括财务的目标及学习的目标。培训经理在规划可能带来的培训效益时，一方面要详细掌握在培训计划执行中每一项可能发生的费用；另一方面不要夸张培训的成果，欺骗自己或误导上级主管。因为如果有了一次对培训成果做出不实的估计，宾馆管理当局对培训支持的态度就可能改变，再次申请培训预算时，就会困难得多，影响到培训管理工作的长远发展。培训费在使用时，常常会与其他业务费用混在一起，尤其是在职培训时，最为明显。如培训部对新员工培训所使用的培训教具，常常来源于宾馆各部门的残破折旧物品等等。公司内部各项资源在支持培训计划时，如何确定费用是否应该计算在培训成本中，将会涉及到价格问题、折旧问题、技术支援等问题。因要确切地掌握培训费用，必须事先与宾馆的财务部门加强合作，在财务制度上预先设定各种标准和培训费用的计算公式。

其次，正确地对待培训预算。培训部每年必须编制年度培训预算，并向宾馆管理当局做简报。简报的内容要明确、真实，才能获得管理当局对预算的支持，因此，简报内容一定要包含培训目标以及财务分析报告。首先，培训目标应根据公司经营目标所涉及的培训计划，按各部门的需求，安排培训，协助各部门达成他们的工作目标；其次，各项培训计划应该详细列举各项费用，尤其重要的是，培训人员的薪资福利费用、执行培训计划的运作费用及培训设施、设备、工具等购买费用；再次，要估计可能的成本节省、减少浪费、利润增加，即产量、效率、质量的提高所产生的效益等等。大多数宾馆都会在年营业收入额中，制定出一定比例的金额作为培训预算，但培训经理不应该以此预算来设计培训计划，而应以培训目标来设计培训计划。在培训预算中，固定资产的投资，往往是管理层不愿做的决定，因此，培训部必须准备更多的资料和分析报告，甚至邀请一些专家参与分析，才可能使预算得以通过。培训部是为大家服务的单位，各部门有培训需求，可以要求培训部提供培训的服务，但是费用的产生应该归属申请的部门。所以，培训管理者应该给各营业部门建立成本中心代号，将培训所产生的费用按时间、人数，分摊进各个部门。同时，培训部应该建议各营业部门在编制本部门的预算时，将培训预算列入；预算得到核准后，各部门的培训预算的使用，应该受到培训部的监督和同意。如果培训部的师资充足、设备完善、也可以设立利润中心，向宾馆以外的企业和单位提供服务，以收费的方式来冲销预算。