在岗员工的培训需求评估通常是比较难以分辨和确认的，通常需要宾馆培训部进行深入的分析，通过可以通过下几种途径来获取在岗员工的培训需求：

(1)宾馆制度和设备设施的改变

当宾馆原有的某项管理制度或程序(如：馆新的员工绩效评估体系的实行、VIP的接待程序发生改变等等)发生改变或增减时，宾馆培训部要首先领会新制度、新体系的精神实质和与以往制度的区别，组织该项制度所针对的宾馆员工群体进行及时地培训，保证新的制度、体系和程序能充分地贯彻到宾馆的每一个层级和个人，跟上宾馆发展的脚步。同样，如果宾馆某个部门新增添某项设备设施，培训部当然也要组织相应地组织培训对象，参加新设备设施的操作、安全和保养知识培训。

(2)员工自身的反馈

宾馆部分员工特别是在管理岗位上的员工，除了日常工作外还希望宾馆能够组织对他们有益的培训，使自己的价值不断得到提升。但是这部分员工通常对于什么样的培训能够提升自己的能力和职业水平认识模糊。因此，宾馆人力资源部应该针对这部分员工提供帮助，列出其在现有的基础上继续发展所需要的能力清单，帮助员工挑选自己尚不具备的能力。收集到来自于员工自身的培训需求信息后，培训部可以对所收集到的数据进行统计和分析，按需求统计数据由高到低的方法，找到宾馆员工最迫切需要培训的需求，并针对性地设计培训课程实施培训。

(3)顾客的投诉与建议

宾馆自成立起就有宾馆顾客意见征询的体系，顾客意见征询信息通常可以通过餐饮、客房、康体娱乐等各一线对客服务部门“顾客意见征询表”和宾馆大堂副理每日在“顾客投诉意见和建议”的纪录中获得。以往宾馆仅仅对收集到的顾客投诉与建议知会各对客部门，要求其进行改进。培训部要对每季度对收集到的信息进行分类、统计和深入的分析，找出发生频率最高的诉类型，找出问题发生的本质，确定是否能够通过培训解决根本问题。最后针对性地设计培训课程。

(4)员工绩效评估

绩效评估是收集、分析、评价和传递有关某一个人在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。现阶段雁城宾馆己经初步建立起了全员的绩效评估体系，但是，绩效评估主要还只是用在对员工的薪资评定方面。必须充分利用好员工绩效评估制度，除了逐步地提升绩效评估制度本身的科学性和合理性之外，培训部还应该和人事部协同做好员工培训需求的采集工作。部门经理在对本部门员工进行绩效评估的过程中，也应该在每月进行完本部门员工的评估后，详细说明本部门员工在绩效方面存在的不足，并在“绩效考核表”的“员工改进建议”一栏中进行详细的记载，及时向人力资源部进行反馈。培训部在得到来自绩效考核的培训信息后，应该立即对其进行分析，针对性地开发出培训课程实施培训。

(5)部门绩效评估

宾馆通常每年对各经营部门的各项经营指标绩效进行绩效分析，培训部可以对每年各营业部门的绩效进行纵向比较，找出绩效显著下降的部门，培训部经理协助经营部门经理分析该部门绩效下降的原因，找到培训的需求，设立相应的课程进行重点培训。

3.2.3设立培训目标

培训目标指的是在培训实施后，员工应该能够做些什么。一旦培训部识别出宾馆的需求后，培训管理者就要确定具体确立培训的目标。培训的目标应该重点说明在培训后员工应该达到什么样的知识和技能水平。在确立培训目标时，应该以明确、可衡量、可达到、注重成效、有时效的SMART原则来设置。培训目标应该体现在每项培训课程的培训大纲中。

3.2.4改进原有的培训组织系统

雁城宾馆原有的培训部组织系统不够合理，这主要体现在:首先，原有的三级培训制度(宾馆行政层、培训部、营业部门三个层级)不合理。营业部门的培训经常由于部门工作压力和培训水平的限制而流于形式，甚至被架空。因此，宾馆培训的整体思路和政策无法真正落实到每一个员工身上。其次，培训部的组织架构过于死板和僵化，无法与其他部门进行横向沟通，无法大量地为宾馆培养高素质的服务人员。

雁城宾馆现行的三级培训体制是指以宾馆副总经理牵头，人力资源部负责实施和监督，各一线部门配合执行的培训体系。但是，三级培训体系在实际工作中效果并不理想。究其原因，主要是部门一级(即第三级)的培训被架空，宾馆没有督导基层的培训人员，员工在进入实际工作岗位后，处于一种“放任自流”的态度。因此，为了让宾馆培训能贯彻到最基层的员工，真正提升基层员工的服务水平，培训宾馆的培训体制还应该在原有第三个培训层级下加入第四个级培训层级，即“部门兼职培训导师”层级。兼职培训导师是指从基层的员工中挑选业务骨干，在其所在部门经理的授权和培训部的建议下，对该分部员工进行业务操作培训的计划和实施，在日常的操作中对新员工起到“传、帮、带”的作用，对老员工起到督促作用。这样宾馆的培训思想和培训工作就能在基层员工中得以广泛地贯彻，真正把培训落实到每一个员工身上。在以往宾馆的培训管理中，曾经初步地涉及兼职培训导师的制度，如宾馆各部门的英语兼职培训导师等，但是兼职培训导师队伍处于松散、随意的管理状态。宾馆应该重视自己的人才，加强对兼职培训导师队伍的管理和引导，真正发挥内部人才的力量。

3.3雁城宾馆培训组织

人员培训是宾馆和集体的大事，高层领导应高度重视和关心，要树立一把手亲自抓的观念，一定要克服少数人存在的“突出经济要大上，其他工作都要让。教育培训软指标，有了效益才风光”的错误思想，切实加强对宾馆人员培训工作的组织领导。具体来说，宾馆人员培训的组织工作主要是要争取宾馆核心领导层、各部门以及广大员工支持。

3.3.1领导扮演的角色

人员培训关系到宾馆的生存和发展，强调宾馆的高层领导要亲自抓，主要是指从宏观上加以把握和调控。其中，重点是宾馆人员培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把人员培训纳入宾馆用人体制的问题等等。同时，要落实领导层的具体人员专门负责人员培训工作。一般来说，每一年度的工作规划和工作总结都应该包括人员培训的内容。尤其是要从宾馆的长远发展的角度，制定宾馆人员培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整人员培训结构和专业方向，以及培训的规模和力度。同时根据宾馆发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训工作的保证，这实际上就是宾馆发展决策。宾馆决策关系到自身的存亡与兴衰，一方面要采取优胜劣汰的原则，另一方面又要紧跟时代发展的需要。

3.3.2培训部经理

培训部实施经理负责制，其作为主要的培训管理人员，应该具备的能力素质包括：教育技能、创新能力、领导决策能力、总结评估能力等等。在实际工作中，其工作责任与程序是：接受主管领导的领导，并对其负责，可列席宾馆经营管理会议；与各部门经理商谈、讨论和制定具体的培训方案：负责与同行宾馆、业务相关宾馆及行业有关主管部门的联络和信息交流；掌握本部门的具体情况，解决存在的问题：认真领会宾馆经营宗旨，下情上传，上情下达，有效部署各项工作；对本部门全权负责。

3.3.3宾馆员工

培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但他必须得到全员的配合才能把工作做好。一方面，我们要弘扬“宾馆兴亡，员工有责”；另一方面，还要提倡“人员培训，我的责任”，营造一个大家都来关心人员培训的环境氛围，集思广益，献计献策。

3.3.4培训部要主动争取其他部门的协作